Cómo escribir un buen plan de negocios: consejos de un educador de la Escuela de Negocios de Harvard

El libro "Entrepreneurship and Startups" consta de 10 de los materiales más útiles y solicitados de Harvard Business Review, la revista de negocios líder en el mundo. Con el permiso de Alpina Publisher, publicamos un artículo de William Zalman, profesor y conferencista de Harvard Business School en Boston.

Pocas áreas de emprendimiento reciben tanta atención como el inicio de nuevos proyectos, siendo de especial interés el desarrollo de un plan de negocios. Hay innumerables libros y artículos dedicados a este tema. Cada año se llevan a cabo más y más concursos de planes de negocios en los Estados Unidos y otros países. Los programas de pregrado y posgrado dedican cursos completos a este tema. Al observar tal exageración, podría pensar que solo las tablas de colores separan a cualquier emprendedor del éxito grandioso. en papel brillante, muchos cuadros detallados y un pronóstico financiero para la próxima década, desglosado por meses.

Es difícil pensar en algo más alejado de la realidad. En mi experiencia de trabajar con cientos de empresas emergentes, la importancia de un plan de negocios para el éxito de un nuevo negocio se puede estimar en no más de 2 puntos en una escala del 1 al 10. Además, también sucede que cuanto más cuidadosamente se elabora el documento, mayor es la probabilidad de que el negocio, seamos sinceros, se queme.

¿Qué tiene de malo la mayoría de los planes de negocios? La respuesta es relativamente simple. Quienes los compilan son demasiado adictos a los números y prestan poca atención a la información que es realmente importante para los inversores inteligentes.

Cualquier inversionista experimentado sabe que las proyecciones financieras para una nueva empresa, especialmente las proyecciones detalladas, mensuales, de más de un año, no son más que fantasías. Una nueva empresa inevitablemente enfrenta demasiadas incógnitas para predecir sus ganancias, y mucho menos las ganancias. Además, pocos emprendedores, si es que hay alguno, calculan correctamente cuánto capital y tiempo les llevará alcanzar sus objetivos. Por regla general, son demasiado optimistas en sus previsiones. Los inversores, conscientes de su tendencia a exagerar los planes de negocios, siempre tienen esto en cuenta. Tales maniobras crean un círculo vicioso y nadie se beneficia de esto.

No me malinterpreten: por supuesto, los planes de negocios deben contener algunos números. Pero es necesario citarlos cuando se describe un modelo de negocio, lo que demuestra que el equipo emprendedor ha analizado los factores clave para el éxito y el fracaso del negocio. En la industria, esto podría ser la productividad; en la publicación, las renovaciones de suscripciones; en el desarrollo de software, el impacto de los diferentes canales de distribución. Dentro de este modelo, también se debe considerar el tema de la rentabilidad: ¿a partir de qué nivel de ventas el negocio comenzará a generar ganancias? Y, lo que es más importante, ¿cuándo el flujo de efectivo se volverá positivo? Sin duda, estas preguntas merecen un par de páginas en cualquier plan de negocios. En algún lugar cerca del final.

¿A qué debes prestar atención en primer lugar? ¿Qué incluye un buen plan de negocios?

Si quiere hablar el mismo idioma con los inversores y asegúrese de hacerse las preguntas correctas antes como iniciar en el dificil camino de un emprendedor, te recomiendo que construyas tu plan de negocios en base al concepto que te describire Más. No contiene ninguna de las "fórmulas del éxito" de las que hablan algunas guías comerciales y productos de software. Sin embargo, no hay nada demasiado difícil de entender en él. El concepto le permite dar una evaluación sistemática de cuatro factores interrelacionados que son de importancia clave para cada nuevo negocio.

• Gente. Los hombres y mujeres que crean y operan este negocio, y los empleados de terceros organizaciones que le brindan servicios clave o recursos necesarios para él: abogados, contadores, proveedores.
• posibilidades. La característica de la empresa en sí es qué venderá ya quién, si el negocio se desarrollará y con qué rapidez, cuáles son los aspectos económicos de sus actividades, qué obstáculos se interponen en el camino del éxito.
• Circunstancias. Análisis del contexto general: entorno regulatorio, tasas de interés, tendencias demográficas, inflación, etc., es decir, factores que están sujetos a cambios y al mismo tiempo no dependen de emprendedor.
• Riesgos y recompensas. Evaluar cualquier cosa que pueda salir mal, discutiendo cómo podría reaccionar el equipo emprendedor.

Este concepto se basa en la suposición de que las empresas exitosas tienen características que son fáciles de reconocer pero difíciles de moldear. Tienen líderes experimentados y enérgicos en todos los niveles organizacionales. Estos líderes tienen habilidades que están directamente relacionadas con las oportunidades que buscan. Idealmente, tienen un historial de colaboración exitosa en el pasado. Estas empresas tienen un modelo de negocio sostenible, pueden obtener una ventaja competitiva y protegerla. Cada uno de ellos tiene sus propias opciones de crecimiento y expansión del alcance de las actividades.

El negocio de estas empresas puede verse beneficiado de varias maneras, ya sea a través de las ganancias de las ventas, oa través de su reducción o liquidación. Para ellos, las circunstancias son favorables en cuanto a la legislación y la situación macroeconómica. Los riesgos se entienden y estudian, se han elaborado formas de mitigar los factores adversos. En resumen, una empresa tiene éxito cuando se tienen plenamente en cuenta los cuatro factores. Sin embargo, en realidad, todo resulta, por regla general, de ninguna manera tan fácil.

Gente

Cuando recibo mi próximo plan de negocios, siempre leo primero la sección de resumen. No porque el personal sea la parte más importante de la nueva empresa, sino porque sin un equipo bien elegido, todo lo demás pierde sentido.

Leo los currículos de los participantes del proyecto, teniendo en cuenta una lista de preguntas para ellos. […]

• ¿Qué saben, a quién conocen, qué tan bien se conocen a sí mismos?
• ¿De dónde son los fundadores?
• ¿Dónde recibieron su educación?
• ¿Dónde y para quién trabajaban?
• ¿Qué han logrado ya profesional y personalmente?
• ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial?
• ¿Tienen experiencia laboral que esté directamente relacionada con las oportunidades que buscan?
• ¿Qué conocimientos, habilidades y destrezas tienen?
• ¿Qué tan realistas son acerca de las posibilidades de éxito del nuevo negocio y los desafíos que podría enfrentar?
• ¿Quién más debería estar en el equipo?
• ¿Están preparados para atraer especialistas altamente calificados?
• ¿Cómo reaccionarán ante los obstáculos?
• ¿Tendrán la fuerza para tomar una decisión difícil pero necesaria?
• ¿Qué tan comprometidos están con esta empresa?
• ¿Cuál es su motivación?

Las respuestas a las preguntas sobre qué y a quién conocen hablan de su conocimiento y experiencia. ¿Qué tan bien conocen los miembros del equipo a los principales actores de la industria, la dinámica de su desarrollo? Los inversores, como era de esperar, aprecian a los gerentes que ya han trabajado en esta área durante algún tiempo. El plan de negocios debe reflejar objetivamente el conocimiento de cada miembro del equipo sobre los productos, los procesos de fabricación y el mercado mismo, los competidores y los clientes de la nueva empresa. Además, se recomienda indicar si los participantes del proyecto trabajaron juntos antes: trabajaron y no solo hablaron o vivieron en la misma habitación mientras estudiaban en la universidad.

Los inversores perciben favorablemente un equipo ya conocido también porque, en la práctica, las nuevas empresas a menudo no despiertan entusiasmo, ya que son difíciles de predecir.

Pero si la nueva empresa está dirigida por aquellos que ya son conocidos por proveedores, clientes y personal, la situación cambia. La empresa en sí puede ser nueva, pero está dirigida por caras conocidas, y esto hace que trabajar con una startup sea más predecible.

Finalmente, la parte del plan de negocios que se ocupa del elemento humano debe elaborarse con especial cuidado, simplemente porque es a la que prestan atención los inversores competentes. Una empresa de riesgo profesional típica recibe alrededor de 2.000 planes de negocios al año. Todos ellos están llenos de ideas atractivas sobre nuevos productos y servicios que cambiarán el mundo y generarán miles de millones, al menos eso es lo que piensan sus creadores. Sin embargo, el hecho es que la mayoría de los inversores de riesgo piensan que las ideas no son lo principal, el punto no está en ellas, sino en su implementación. El legendario capitalista de riesgo Arthur Rock, que ayudó a crear empresas como Apple, Intel y Teledyne, dijo: “Invierto en personas, no en ideas”. También señaló: "Si encuentra a los especialistas adecuados, si cometen un error al elegir un producto, cambiarán a otro, entonces, ¿cuál es el punto de poner el producto primero?"

Aquellos que crean un plan de negocios deben tener esto en cuenta al desarrollar su propuesta. La información sobre las personas debe ser exhaustiva. Si su experiencia y habilidades no son lo suficientemente convincentes, el equipo emprendedor debería considerar seriamente la viabilidad de este proyecto.

posibilidades

Cuando se trata de oportunidades, un buen plan de negocios comienza con dos preguntas. ¿El mercado para un nuevo producto o servicio es lo suficientemente grande, está creciendo rápidamente o ambas cosas? ¿Cuál es el estado actual de la industria? ¿Qué tan favorable es su estructura? ¿Puede convertirse en una? Los empresarios e inversores están interesados ​​en mercados grandes o de rápido crecimiento principalmente porque El mercado en crecimiento suele ser más fácil que competir con los competidores existentes por una parte de un mercado desarrollado o estancado. mercado.

De hecho, los inversores inteligentes hacen todo lo posible para reconocer los mercados prometedores de alto crecimiento en una etapa temprana de su desarrollo: aquí es donde puede obtener grandes ganancias.

Además, muchos no invertirán en una empresa que no podrá alcanzar un nivel importante de ingresos anuales (alrededor de $50 millones) dentro de cinco años.

En lo que respecta a la estructura de la industria, los inversores, por supuesto, buscan mercados que permitan a las empresas ganar dinero, y esto no es tan fácil como parece. Por ejemplo, a fines de la década de 1970, el negocio de los discos de computadora parecía muy prometedor. Eran tecnologías nuevas e impresionantes. Docenas de empresas entraron en la refriega, respaldadas por un ejército de inversores profesionales. Sin embargo, después de 20 años, esta dirección ha perdido su atractivo tanto para los empresarios como para los inversores. Los fabricantes de unidades de disco deben desarrollar productos que satisfagan las necesidades anticipadas de los fabricantes de equipos originales y los usuarios finales. Es muy difícil vender un producto primero. Los clientes tienden a ser significativamente más grandes que la mayoría de sus proveedores. Hay muchos competidores con ofertas similares de alta calidad. Al mismo tiempo, la vida útil del producto es corta y la inversión continua en tecnología es alta. La industria misma está experimentando cambios significativos en términos de tecnología y necesidades de los clientes. La dura competencia conduce a precios más bajos y, en consecuencia, a una caída de los ingresos. En resumen, la industria de las unidades de disco simplemente no es buena para ganar mucho dinero debido a la estructura industrial desfavorable.

Pero la esfera de los servicios de información, por el contrario, es un verdadero paraíso para los empresarios. Empresas como Bloomberg Financial Markets y First Call Corporation, que proporcionan datos al mundo financiero, en realidad tienen todas las ventajas competitivas. En primer lugar, pueden recopilar o crear su propio contenido, que es necesario para miles de administradores de fondos y analistas bursátiles de todo el mundo. Aunque desarrollar un servicio de este tipo y atraer a los primeros usuarios suele ser costoso, una vez lanzado, estas empresas pueden entregar contenido a los clientes a un precio bastante bajo. Además, los clientes pagan por los servicios por adelantado, lo que tiene un buen efecto en el flujo de efectivo. En general, la estructura de la industria de servicios de información no solo es atractiva, es excelente. En el contexto de Bloomberg y First Call, las ganancias del negocio de almacenamiento en disco parecen bastante lamentables.

Así, en primer lugar, los empresarios deben asegurarse de que se están introduciendo en un gran y/o una industria en crecimiento con una estructura favorable, y en segundo lugar, descríbalo claramente en su plan de negocios.

Si la industria no se ve muy impresionante, entonces debe quedar claro en el plan de negocios cómo la empresa tendrá éxito en obtener suficientes ganancias para satisfacer a los inversores (empleados potenciales, proveedores; en general, todos partes interesadas).

Después de considerar el alcance de la nueva empresa, el plan de negocios debe describir en detalle cómo la empresa creará y comercializará su producto o servicio. Al mismo tiempo, también puede centrarse en una serie de preguntas.

• ¿Quiénes son los clientes de la nueva empresa?
• ¿Cómo decide el consumidor comprar este producto o servicio?
• ¿En qué medida es este producto o servicio necesario para el consumidor?
• ¿Cómo se fijará el precio de un producto o servicio?
• ¿Cómo podrá la empresa llegar a todos los segmentos de clientes identificados?
• ¿Cuánto cuesta (en términos de tiempo y recursos) adquirir un cliente?
• ¿Cuánto cuesta producir y entregar un producto o servicio?
• ¿Cuánto cuesta el servicio al cliente?
• ¿Qué tan fácil es retener a un cliente?

Muy a menudo, las respuestas a estas preguntas revelan fallas fatales en el negocio planificado. Por ejemplo, he visto a empresarios con excelentes productos descubrir que encontrar compradores que estén dispuestos y sean capaces de comprar lo que van a vender es costoso. El alcance asequible a los consumidores es clave para los negocios, pero muchos emprendedores adopte el mismo enfoque que el héroe de la película "Field of Dreams": lo principal es construir, y todos vendrán ellos mismos. Pero la estrategia que funciona en las películas no tiene mucho sentido en la vida real.

Las preguntas sobre cómo reaccionarán los consumidores ante los nuevos productos o servicios no siempre son fáciles de responder. El mercado es cambiante e impredecible (¿te imaginas que alguien compraría ambientadores que funcionan con la red eléctrica?). Un amigo mío emprendedor decidió iniciar un servicio de boletín informativo por correo electrónico. Con esta idea, recurrió a uno de los inversionistas de riesgo, pero rechazó su propuesta y dijo: "No comerán esa comida para perros". Más tarde, cuando la empresa de este empresario salió a bolsa, le envió a este inversionista un paquete: una lata vacía de comida para perros y una copia de su propuesta, sin ningún comentario. Si fuera fácil predecir lo que la gente compraría, la búsqueda de oportunidades rentables no tendría sentido.

Del mismo modo, no es fácil adivinar cuánto estará dispuesta a pagar la gente por algo, pero el plan de negocios debe tener esto en cuenta. A veces, los perros solo aceptarán comer comida para perros por menos del precio anunciado. Los inversores siempre están buscando oportunidades de precios de valor para el cliente. Es posible en mercados donde el costo de producir un producto es bajo, pero los consumidores están dispuestos a pagar mucho por él. Nadie está ansioso por invertir en una empresa con bajos márgenes. Sin embargo, puede ganar dinero con productos baratos, incluso con bienes de consumo.

El plan de negocios debe mostrar claramente que el esquema de precios en el nuevo proyecto está cuidadosamente pensado.

Entre los temas relacionados con las posibilidades de un nuevo emprendimiento, se presta especial atención a los ingresos directos, así como a los costos de producción y comercialización del producto. En general, está bien, pero sería más razonable una propuesta que incluyera una evaluación del modelo de negocio en términos de las inversiones necesarias. Para que los inversionistas evalúen el flujo de efectivo de una nueva empresa, se deben considerar las siguientes preguntas.

• ¿Cuándo debe una empresa comprar recursos (materias primas) y contratar personal?
• ¿Cuándo debe pagar estas compras?
• ¿Cuánto tiempo se tarda en adquirir un cliente?
• ¿Qué tan rápido recibe la empresa el pago del cliente?
• ¿Cuánta inversión en equipo de capital se requiere por cada dólar de ventas?

Los inversionistas, por supuesto, están interesados ​​en un negocio cuya administración podrá comprar materiales para precio bajo, vender el producto alto, cobrar lo antes posible y pagar tanto como sea posible Más tarde. El plan de negocios debe mostrar claramente cómo la nueva empresa se acercará a este ideal. Incluso si la respuesta es "no mucho", y generalmente lo es, reflejará el estado real de las cosas, que se puede discutir.

Hay una serie de otros puntos que deben abordarse en la sección Oportunidad del plan de negocios. En primer lugar, debe mostrar y explicar cómo se puede ampliar la gama de posibilidades, en otras palabras, cómo forma en que la nueva empresa puede aumentar la gama de productos o servicios, la base de clientes o la ubicación geográfica. cobertura. Las empresas a menudo pueden desarrollar productos adicionales para crear nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo, Inc. amplió su línea de productos para incluir seminarios, libros y videos sobre emprendimiento. De manera similar, Intuit, tras el éxito de su programa de finanzas personales Quicken, desarrolló software para sistemas pagos electrónicos, informes contables y fiscales para pequeñas empresas, y comenzó a ofrecer servicios impresos el contenido para clientes individuales y los servicios de información en línea son solo algunos de sus productos relacionados altamente rentables. productos

A menudo, los planes de negocios contienen descripciones detalladas de las perspectivas de crecimiento y desarrollo de un nuevo proyecto, pero también también es necesario profundizar en cómo evitar las trampas asociadas con estos perspectivas

Ya se ha mencionado uno de ellos (seleccionar una industria con una estructura desfavorable), pero hay otros. En el ámbito de la invención, por ejemplo, los peligros acechan a cada paso. Durante los últimos 15 años, he conocido a decenas de personas que han propuesto versiones mejoradas de ciertos productos que van desde almohadas para viajes aéreos hasta sistemas de estacionamiento automatizados carros. Sin embargo, solo unas pocas de las empresas que implementaron estas ideas han tenido éxito. No entiendo completamente por qué. Quizás los inventores se nieguen a gastar los fondos necesarios oa compartir adecuadamente la remuneración con las divisiones comerciales de la empresa. A veces, los inventores se dejan llevar tanto por sus ideas que se olvidan del cliente. Cualquiera que sea la razón, las empresas en esta área tienen una asombrosa capacidad para fracasar.

Otra trampa que los planificadores de negocios y los empresarios en general deben tener en cuenta son los acuerdos de arbitraje. Tales transacciones se concluyen para beneficiarse de los desequilibrios de precios en el mercado. Por ejemplo, MCI Communications Corporation se creó para brindar servicios de larga distancia a un costo menor que el de AT&T. Otro tipo de arbitraje implica la compra de varias pequeñas empresas a un precio mayorista, combinándolas en más una gran empresa y cotización a precio de venta al público - y todo ello sin necesidad de crear valor adicional en proceso.

El uso de mecanismos de arbitraje es una forma eficiente y potencialmente rentable de ingresar a un negocio. Sin embargo, al final, todas las oportunidades asociadas con las operaciones de arbitraje especulativo desaparecen. La única pregunta es cuándo sucederá esto. El objetivo principal de tales empresas es utilizar las ganancias del arbitraje para construir un modelo comercial más confiable, y los planes comerciales deben explicar cuándo y cómo se implementará.

Cualquier plan de negocios debe cubrir un aspecto como la competencia en detalle y de manera integral, pero algunos no lo hacen, y esto es una clara omisión. En primer lugar, el plan de negocios debe responder a las siguientes preguntas sobre la competencia.

• ¿Qué competidores tiene la nueva empresa?
• ¿Qué recursos controlan? Cuales son sus fortalezas y debilidades?
• ¿Cómo reaccionarán ante la decisión de una nueva empresa de ingresar a este negocio?
• ¿Cómo puede una nueva empresa responder a la oposición de sus competidores?
• ¿Quién más puede darse cuenta y aprovechar la misma oportunidad?
• ¿Es posible cooperar con competidores potenciales o existentes creando alianzas?

Los negocios son como el ajedrez: para tener éxito, debe pensar varios movimientos por delante. Un plan de negocios que describe cómo convertirse en un líder invencible o dominar un mercado está, por definición, escrito por personas ingenuas. Esto aplica no solo a la parte de competencia, sino a todo lo relacionado con las oportunidades comentadas. Todas las oportunidades están asociadas tanto con perspectivas de desarrollo como con vulnerabilidades. Un buen plan de negocios no los oculta. Por el contrario, demuestra que el equipo emprendedor tiene una excelente idea de lo que el negocio puede tener en el futuro, incluyendo factores positivos y negativos.

Circunstancias

Las oportunidades surgen en determinadas circunstancias. Por un lado, está el entorno macroeconómico, que se caracteriza por el nivel de actividad económica, la inflación, los tipos de cambio y las tasas de interés. Por otra parte, una amplia gama de normas y reglamentos legislativos que rigen el aprovechamiento de las oportunidades y el procedimiento de disposición de los recursos. Los ejemplos incluyen la política fiscal o las reglas de recaudación de capital para empresas privadas y sociedades anónimas. También hay factores (por ejemplo, relacionados con la tecnología) que definen los límites de lo que una empresa o sus competidores pueden lograr.

Las circunstancias a menudo tienen un efecto dramático en todos los aspectos de un negocio, desde la identificación de oportunidades hasta la generación de ingresos.

A veces, los cambios en algunos factores asociados con condiciones específicas crean oportunidades adicionales. Por ejemplo, durante la reorganización de la industria de la aviación a fines de la década de 1970, se abrieron más de 100 nuevas empresas. Las circunstancias financieras también fueron favorables y esto permitió que nuevas empresas como la gente expresa, ingresar al mercado público de capitales incluso antes del inicio de sus actividades.

Por el contrario, hay momentos en los que, por circunstancias, es difícil emprender un nuevo negocio. La recesión económica de principios de la década de 1990 estuvo acompañada de difíciles condiciones de financiación para nuevos empresas: las inversiones de capital de riesgo fueron pequeñas, al igual que la cantidad de capital recaudado en los intercambios mercados. Paradójicamente, estas condiciones relativamente duras, que dificultaron la entrada de nuevos participantes en el mercado, condujo a rendimientos de inversión muy altos a fines de la década de 1990, cuando los mercados de capital recuperaron vueltas

A veces, un cambio de circunstancias hace atractivo un negocio poco atractivo, y viceversa. Considere el caso de una empresa de embalaje a la que le estaba yendo tan mal que estuvo a punto de cerrar. Sin embargo, después del incidente de envenenamiento con cápsulas de Tylenol, que resultó en varias muertes, las finanzas de la compañía se dispararon ya que su empaque tenía un mecanismo antienvejecimiento efectivo. autopsia. Por el contrario, las reformas fiscales estadounidenses de 1986 crearon caos en la industria inmobiliaria, destruyendo prácticamente todos los incentivos positivos para invertir. Después de la introducción de nuevas reglas, se interrumpieron muchas operaciones previamente exitosas.

Todo plan de negocios debe reflejar ciertos hechos relacionados con las circunstancias.

Primero, los emprendedores deben estar familiarizados con las condiciones en las que se crea una nueva empresa y comprender cómo esto puede ayudar o dificultar su proyecto. En segundo lugar, y más importante, deben demostrar que son conscientes de los cambios inevitables en estas circunstancias y explicar cómo dichos cambios pueden afectar al negocio. Además, el plan de negocios debe describir lo que la gerencia puede (y hará) hacer en caso de un cambio desfavorable en la situación. Finalmente, es necesario proporcionar formas de influir positivamente en las circunstancias, si las hubiere. Por ejemplo, los ejecutivos pueden usar el cabildeo para influir en las regulaciones o estándares de la industria.

Riesgos y recompensas

Una declaración de que las circunstancias en las que opera la entidad están sujetas a cambios, conduce directamente a la cuarta parte de mi concepto propuesto: una discusión de los riesgos y cómo regulación. Llegué a la conclusión de que un buen plan de negocios es una instantánea de un evento en el futuro. Tomar una foto de un desconocido ya es un logro, pero los mejores planes de negocios van más allá, son más como un video sobre el futuro. Estos planes de negocios muestran personas, oportunidades y circunstancias desde diferentes perspectivas y presentan una historia creíble y coherente de lo que está por venir. Se despliegan ante nosotros una imagen con opciones para acciones y reacciones a ellos.

En otras palabras, un buen plan de negocios es una historia dinámica sobre personas, oportunidades y circunstancias.

Es probable que los tres factores (y sus relaciones) cambien gradualmente a medida que la empresa pasa de ser una empresa emergente a un negocio sostenible. Por esta razón, un plan de negocios que merezca atención debe centrarse en los aspectos dinámicos del desarrollo empresarial.

Por supuesto, no es fácil predecir el futuro. Sin embargo, es posible dar una idea a los posibles inversores de los riesgos inherentes a un nuevo proyecto, así como las recompensas que pueden recibir. […]

Existe un mito común de que a los empresarios les gusta correr riesgos. De hecho, todas las personas cuerdas buscan evitar el riesgo. Como dice el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y capitalista de riesgo Howard Stevenson, los verdaderos empresarios quieren obtener todas las recompensas y pasar los riesgos a otros. El mejor negocio es un buzón de correo para cheques bancarios. Sin embargo, el riesgo es inevitable. ¿Qué significa esto para un plan de negocios?

El plan debe contrarrestar los riesgos potenciales asociados con las personas, las oportunidades y las circunstancias. ¿Qué pasa si uno de los dueños del nuevo negocio lo deja? ¿Si un competidor reacciona más duramente de lo esperado? Y si hay una revolución en Namibia, ¿una fuente clave de materias primas? ¿Qué hará la dirección de la empresa en estos casos?

Estas son preguntas difíciles para un emprendedor, especialmente cuando busca capital. Pero a los que las plantean y les dan respuestas razonables, les espera un trato mejor. Una nueva empresa puede estar muy apalancada y, por lo tanto, muy sensible a las tasas de interés. El plan de negocios se beneficiaría mucho si estableciera que la gerencia tiene la intención de cubrir los riesgos a través de mercado financiero de futuros mediante la compra de un contrato que generará ganancias cuando suban las tasas de interés. Este enfoque equivale a asegurar a los inversores (lo que tiene sentido en relación con el negocio en sí).

Finalmente, un aspecto importante de la gestión de riesgo/recompensa se relaciona con el desempeño. Los capitalistas de riesgo a menudo preguntan si una empresa es adecuada para una oferta pública inicial, es decir, si puede ingresar al mercado de capital abierto en el futuro. Algunas empresas son intrínsecamente inadecuadas para esto porque las ofertas públicas revelan información que podría dañar su competitividad. posiciones (por ejemplo, los datos de rentabilidad pueden animar a más competidores a entrar en el mismo mercado, o provocar la indignación de los consumidores o proveedores). Además, una serie de proyectos (por ejemplo, para el lanzamiento de un determinado producto) no implican la creación de una empresa independiente.

En este sentido, el plan de negocios debe prestar atención a la finalización del proyecto. ¿Cómo retirará un inversor dinero de una empresa, siempre que tenga al menos un éxito mínimo?

Los inversores profesionales están interesados ​​principalmente en empresas con una amplia gama de opciones de salida. Prefieren negocios que se esfuerzan por mantener y aumentar estas opciones. Por ejemplo, tales empresas no entran en alianzas precipitadas con grandes corporaciones que luego pueden comprarlas. Los inversores se sienten mucho más cómodos con el riesgo si analizan el proceso de finalización del proyecto por adelantado. Hay una vieja expresión: “Si no sabes a dónde vas, entonces cualquier camino te llevará allí”. Al desarrollar estrategias empresariales inteligentes, es mejor saber dónde podría estar y tener un mapa para llegar allí. Dicho mapa definitivamente debería incluirse en el plan de negocios: todos saben que viajar es mucho menos riesgoso si sabe a dónde va.

Trato y lo que sigue

Una vez que se escribe el plan de negocios, el objetivo principal, por supuesto, es cerrar el trato. Este es un tema para un artículo separado, pero aún así me gustaría decir algunas palabras al respecto.

Cuando hablo con jóvenes (y no tan jóvenes) emprendedores que buscan financiación para sus emprendimientos, veo lo obsesionados que están con las condiciones del trato que tienen que cerrar. Su objetivo explícito es minimizar la dilución del capital que inevitablemente enfrentarán al endeudarse. Pero detrás se esconde otro, implícito: buscan inversores pasivos que no interfieran en el desarrollo empresarial. Parece que los capitalistas de riesgo son considerados los peores de todos los inversores, porque requieren control y una gran parte de las ganancias. No tiene más sentido que las proyecciones financieras detalladas. Al recaudar capital, a menudo es más importante quién lo financia que en qué términos se hace. Las nuevas empresas, como he señalado, son inherentemente riesgosas; si algo puede salir mal, ciertamente sucederá. En este caso, los inversores no profesionales entran en pánico, se enojan y, a menudo, se niegan a proporcionar fondos adicionales a la empresa.

Los inversores sofisticados, por otro lado, se arremangan y ayudan a resolver las cosas. A menudo tienen una amplia experiencia en esta área: conocen bien los procesos comerciales; entender cómo desarrollar una estrategia competente y un plan táctico sólido; saben cómo reclutar empleados, construir un sistema de remuneración y motivación. También conocen las complejidades de hacer pública una empresa, mientras que la mayoría de los empresarios experimentan este evento solo una vez en sus vidas. Vale la pena pagar por ese conocimiento profesional.

Hay una vieja expresión que es muy relevante para las finanzas empresariales: "superarse a sí mismo". A menudo, quienes realizan tales transacciones son creativos y crean todo tipo de esquemas de pagos y opciones. Esto suele resultar contraproducente. En mi experiencia, las ofertas deben cumplir con las siguientes seis características:

• son simples;
• son justos;
• se basan en la confianza, no en las obligaciones legales;
• sus términos no pueden malinterpretarse (de lo contrario, una o ambas partes pueden comenzar a actuar destructivamente);
• una pila de papel con un documento que confirme la transacción no exceda los 6 mm de espesor.

Pero incluso estas seis reglas simples no tienen en cuenta un punto importante. La transacción no debe estar garantizada por un documento que discuta la disposición de la suma global. Por el contrario, los empresarios deberían considerar la adquisición de capital como un proceso dinámico: averiguar cuánto dinero necesitan y cuándo.

¿Cómo hacerlo? El truco consiste en tratar el nuevo caso como una serie de experimentos. Antes de ejecutar todo el programa, comience con un pequeño fragmento. Organice un grupo de enfoque para probar el producto, crear un prototipo y ver cómo funciona, implementar el servicio a nivel regional o local. Este ejercicio revela la economía real del crecimiento de un negocio y puede ayudarlo a determinar cuánto dinero necesita realmente su nueva empresa y en qué etapas. Los empresarios deben recaudar y los inversores deben invertir lo suficiente para financiar cada experimento importante. Por supuesto, los experimentos pueden ser costosos y arriesgados, pero he visto cómo evitan catástrofes y ayuda para lograr el éxito, por lo que los considero un requisito previo para concluir una victoria ofertas

Trate de no dejar que su plan de negocios se convierta en una carga

Una de las deficiencias de los redactores de planes de negocios es la arrogancia. En la economía moderna, no hay muchas ideas que puedan llamarse verdaderamente originales. Además, la cantidad de capital en el mercado siempre es más de lo necesario para la implementación de ideas emergentes y, con el tiempo, estas ideas se vuelven cada vez más relevantes.

Un plan de negocios no debe ser una piedra al cuello de un equipo emprendedor que lo arrastra hacia abajo.

Por el contrario, es un llamado a la acción, una confirmación de la responsabilidad de la gerencia para corregir las deficiencias, de manera proactiva y en tiempo real. El riesgo es inevitable y no se puede evitar. Con la ayuda de la gestión de riesgos, puede dirigir la empresa hacia la recompensa y evitar el peligro.

El plan de negocios debe reflejar la capacidad de administrar todo el proceso comercial, desde la identificación de oportunidades hasta la distribución de resultados. No se trata de apartar al inversor desprevenido de su dinero escondiéndole las debilidades del proyecto, porque entonces el único engañado será el emprendedor.

Vivimos en la era dorada del emprendimiento. Aunque las empresas de Lista de las 500 de la fortuna, en los últimos 20 años se han perdido 5 millones de puestos de trabajo, la economía en su conjunto se ha repuesto en casi 30 millones. Muchos de estos puestos de trabajo han sido creados por empresas como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de estas empresas comenzó con un plan de negocios. ¿Es por eso que lo lograron? Es imposible decirlo con certeza, pero no hay duda de que es importante escribir un plan de negocios de tal manera que tenido en cuenta de forma exhaustiva y objetiva los componentes del éxito: personas, oportunidades, circunstancias y riesgos/recompensa. En ausencia de una bola de cristal que prediga el futuro, un plan de negocios basado en información confiable y su análisis es simplemente insustituible.

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