Cómo definir una estrategia de desarrollo empresarial e implementarla
Miscelánea / / November 23, 2021
Mucho dependerá de la seriedad de las intenciones.
Elegir otro camino es casi siempre una decisión difícil para los líderes de la empresa. Puede que no esté del todo claro a dónde ir a continuación y cómo exactamente.
Norman Wolff, fundador y director ejecutivo de una empresa de consultoría, se ofrece a ver el problema de manera un poco diferente: imaginar que la empresa es un organismo vivo. Esto significa que su misión y valores, la energía y las habilidades de los empleados son importantes. Si bien este enfoque parece inesperado, muchos empresarios lo elogian, como el CEO de Patagonia.
Libro de Wolf, Organización viva. Transformación empresarial en camino hacia resultados sobresalientes ”, fue publicado en ruso por la editorial“ FOMIN ”. Con su permiso, Lifehacker publica un extracto del Capítulo 12.
¿El desarrollo estratégico de su empresa implica la mejora progresiva de los procesos comerciales actuales - o está apostando por un enfoque innovador en la atención al cliente? Estos dos caminos difieren significativamente, incluso en la forma en que se ejecutan.
La diferencia se comprende mejor si se piensa en la empresa como una simple tubería de producción. El transportador está diseñado específicamente para la producción de un producto específico, y el máximo eficaz camino. Cuando existe la necesidad de producir otro producto, el transportador se detiene y se reconfigura de acuerdo con los nuevos requisitos.
Su empresa, como una cinta transportadora, está configurada para producir bienes y servicios para los clientes. Todos los aspectos de las actividades de la empresa, desde el desarrollo técnico hasta las finanzas, desde las operaciones. antes de las ventas: cambió con el tiempo hasta que se volvió óptimo para la producción de estos bienes específicos y servicios.
Se formularon determinadas normas y reglas, indicadores y cultura corporativa que contribuyeron a éxito. Alcanzar los objetivos operativos de una empresa es análogo al logro de los objetivos de producción en la metáfora del transportador.
Si la implementación de los planes de desarrollo no implica un cambio significativo en la forma habitual de trabajo, entonces la empresa solo necesita mejorar progresivamente la "línea de producción" existente.
Puede agregar una nueva herramienta, como un sistema de gestión empresarial, o mejorar el proceso formación de los empleados en diferentes departamentos, pero los fundamentos de las operaciones de la empresa se mantendrán sin cambios. La planificación estratégica en este escenario tendrá la naturaleza de una mejora progresiva de los procesos comerciales existentes.
Consideremos otro tipo de estrategia: el desarrollo innovador. Ejemplos de una estrategia de desarrollo innovadora pueden ser aumentar la cadena de valor, llegar a otros segmentos de clientes, ofrecer reclutamiento bienes y servicios con mayor valor agregado, la transición de la producción de bienes a la prestación de servicios (o viceversa).
Estos cambios en la dirección estratégica requerirán un cambio en la forma en que la empresa llevará a cabo sus negocios en el futuro. Por ejemplo, si pasa de vender productos técnicos a especialistas a vender soluciones técnicas a ejecutivos de la empresa, es probable que tendrá un aumento en la duración del ciclo de ventas, nuevos enfoques para la definición de la "hoja de ruta" del producto, nuevos métodos de entrada mercado.
Quizás incluso el modelo lucrativo cambie. De hecho, requerirá un cambio en todas las normas, reglas, estructuras y modelos de negocio que ha aplicado antes.
En el contexto de nuestra metáfora, será necesario reconfigurar la "línea de producción" de la empresa. Sin embargo, a diferencia del proceso de producción, la empresa no tiene la oportunidad de cerrar por "mantenimiento". La implementación de una estrategia de desarrollo innovadora implica el reajuste de todos los procesos comerciales, mientras la empresa continúa operando.
Quién es responsable del cambio
La estrategia tiene como objetivo mejorar los procesos comerciales e introducir cambios. Ya sea que la estrategia de desarrollo sea innovadora o progresiva, como se muestra en la figura, la gestión de la estrategia de ejecución es la gestión del cambio.
Como puede ver en el diagrama, incluso la curva de la estrategia de avance tiene una pendiente, lo que significa que también requiere una gestión de cambios. Los cambios operativos siempre son necesarios para mejorar la productividad con el tiempo. Aunque es obvio que el proceso de gestión del cambio será mucho más serio en la implementación de una estrategia de desarrollo innovadora en comparación con una estrategia de desarrollo progresivo.
Para muchas empresas, la planificación estratégica es esencialmente un desarrollo progresivo y es muy similar a la planificación operativa. La mayoría de estos planes se relacionan con la mejora de la eficiencia operativa y la expansión del modelo comercial existente. Al implementar una estrategia de desarrollo innovadora, un intento de gestionar la ejecución estratégica de manera similar no dará resultados positivos.
La estrategia de innovación depende del grado de cambio que se deba realizar en el modelo empresarial subyacente.
Este modelo incluye Para obtener una descripción detallada del modelo de negocio, consulte artículo de Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann, Reimpresión R0812C. normas y reglas, indicadores y procesos que contribuyen a la creación de resultados por parte de la empresa.
Dado que una estrategia de desarrollo de la innovación estimula un cambio en los fundamentos comerciales de una empresa en particular, requiere un enfoque diferente. La estrategia de desarrollo de la innovación debe tener en cuenta las fuerzas que actúan principalmente por debajo de la superficie a nivel inconscienteque establecen los límites existentes, cómodos para todos. Si bien la estrategia de desarrollo progresivo concierne principalmente a las fuerzas en el campo de acción, la estrategia de desarrollo innovador requiere una revisión de los límites del campo del contexto y una nueva definición del campo relaciones.
Es durante los cambios innovadores en la estrategia cuando el campo del contexto y el campo de las relaciones tienen el mayor impacto. Pasar por alto esto es trabajar en contra de la empresa. Sin embargo, si aplica una estrategia específica para cambiarlos, puede preparar a la empresa para el éxito.
Para gestionar la implementación de la estrategia de desarrollo de la innovación, se requiere identificar iniciativas específicas con objetivos y metas. Esto proporciona la capacidad de rastrear aspectos que anteriormente se consideraban el lado "blando". negocio.
Ahora se pueden medir los aspectos blandos. Muy a menudo, pequeños cambios en los patrones energéticos del campo de relación y el campo de contexto que definen el significado y el propósito de una empresa, conducen a cambios significativos en los resultados.
Cual es tu horizonte
La estrategia es un proceso de desarrollo evolutivo. Esto significa que para tener éxito en el futuro, debe sentar las bases para acciones concretas ya en el presente. Un ejemplo simple es la diferencia entre desarrollo comercial y ventas. Como sabe, las ventas se centran en un período de tiempo específico: día, mes, trimestre, año, además de buscar oportunidades y cerrar negocios.
Proceso desarrollo de negociosen cambio, se centra en la creación de oportunidades que conducirán a futuras ventas. Por ejemplo, uno de mis clientes en el campo de la educación buscaba expandirse internacionalmente. mercado y establecer un objetivo: la facturación de sus sucursales en otros países debe ser igual a la facturación de la empresa dentro país.
La empresa no tenía experiencia en el mercado global ni experiencia en la construcción de canales internacionales. La primera decisión estratégica fue contratar a un director de desarrollo empresarial con experiencia internacional. Para el director de desarrollo se fijó un período de tres años, durante el cual debía construir las relaciones necesarias, desarrollar los canales necesarios y generar oportunidades. Cada uno de los elementos de este plan de desarrollo se seguía lógicamente del anterior.
En este plan, se identificaron tres horizontes de tiempo: H1 - actividades actuales que se implementarán este año; Н2 es una etapa de transición que llegará en dos o tres años; H3 es el punto en el futuro en el que la empresa logrará el resultado deseado, que puede suceder en tres, cinco o más años.
Para lograr los objetivos en la etapa H3 (el volumen de ingresos en el mercado internacional es igual al volumen de ingresos en el mercado nacional), es necesario establecer metas intermedias para etapa H2 (desarrollar canales y crear oportunidades), así como las metas que sentarán las bases para el éxito futuro, en la etapa H1 (involucrar al director de desarrollo).
Para la mayoría de la gente, esto parece obvio. Desafortunadamente, no para todos. Con demasiada frecuencia, las empresas establecen objetivos a largo plazo para la Fase H3 sin pensar en lo que se necesita cambiar hoy para comenzar a avanzar en su dirección. Confían demasiado en la imparcialidad de la expresión: "Fíjese una meta y el resto sucederá por sí solo". Por supuesto, este es el caso de algunas personas y algunas empresas, pero no de todas. Hay personas que llegan a comprender esto por sí mismas, pero hay otras.
Además, esto no se debe a la diferencia en el nivel de inteligencia, sino a la diferencia en la madurez.
Los individuos que están más arriba en la escala convencional de desarrollo y madurez se enfrentan a todo por sí mismos; esto puede parecer intuitivo. No es tan obvio que una persona con inteligencia espiritual desarrollada (SQ) y habilidades funcionales no demasiado altas sea capaz de lograr con más éxito trabajar con metas y objetivos ampliamente definidos que una persona con buenas habilidades funcionales pero un bajo nivel de espiritualidad inteligencia. Lo mismo ocurre con las empresas.
Una preparación adecuada requiere un desarrollo y ordenamiento adecuados de los tres campos de energía. Considere el ejemplo anterior con una empresa educativa. Antes de cambiar el campo de acción, debe cambiar el campo de contexto. El campo de contexto tiene la tasa de cambio más baja, seguido del campo de relación. Es más probable que se produzcan cambios en el campo de acción, siempre que los otros dos campos admitan esos cambios.
Al desarrollar estrategias iniciativasorientados a preparar la empresa para el futuro, para los horizontes temporales 1, 2 y 3 es necesario determinar metas y objetivos apropiados del campo de acción, el campo de las relaciones y el campo del contexto y reconocerlos interdependencia.
No malgastes tus palabras
Formular un conjunto de iniciativas para preparar una empresa para el futuro es una cosa. Y otra cosa muy distinta es estar firmemente comprometidos con el seguimiento de estas iniciativas. La seriedad de las intenciones suele confirmarse mediante la asignación de recursos.
Pregunte a cualquier profesional de RR.HH. sobre el desarrollo estratégico. empleados. ¿Cuántas veces ha asistido usted mismo a reuniones sobre desarrollo estratégico, donde como uno de los metas declaradas “creando condiciones para el desarrollo del personal, ya que las personas son el activo más importante empresa "? Sin embargo, si es necesario reducir los costos, las partidas presupuestarias para la capacitación de los empleados son las primeras en caer bajo el cuchillo.
La mayoría de las empresas parecen estar infectadas con el virus de la urgencia. Una y otra vez, cuando surgen problemas "urgentes y urgentes", prefieren abordarlos a expensas de lo que es importante en la preparación de la empresa para lograr metas futuras. Y uno de los efectos secundarios de este virus es que afecta la memoria, por lo que somos absolutamente incapaces de entender por qué no estamos logrando nuestros objetivos.
Hay cuatro pasos importantes en la fase de "Decisión":
- identificación de iniciativas estratégicas;
- racionalizar estas iniciativas;
- selección de indicadores y establecimiento de metas;
- Asignación de recursos.
En lo que respecta a la asignación de recursos, es importante que exista un presupuesto bien definido para iniciativas estratégicas, especialmente en la planificación de los horizontes 2 y 3. El concepto, que fue desarrollado sobre la base de un cuadro de mando integral y que hemos implementado en sistema de ejecución en tiempo real, consiste en asignar un presupuesto para inversiones estratégicas (StratEx).
Se puede establecer una analogía entre StratEx y CapEx (inversión de capital). La mayoría de las empresas reconocen que necesitan un presupuesto de capital independiente. Por lo general, cubre el costo de comprar equipo nuevo y mantener los fondos existentes.
Asimismo, el presupuesto de StratEx debe asegurar que los recursos se destinen a las inversiones necesarias para llevar a cabo iniciativas estratégicas. Sin esto, la empresa puede perder rápidamente de vista los objetivos estratégicos de desarrollo y volver a la práctica habitual de crecimiento a través de la gestión de la "crisis del día". Altos directivos Las reuniones de planificación estratégica comenzarán a verse como agradables y no prácticas.
Quién lo inventó
Como ya se dijo, la estrategia es el proceso de creación del futuro. Puedes considerar el futuro como una continuación del pasado o como una decisión creativa como queremos que sea este futuro. La experiencia práctica demuestra que los organismos vivos están enfocados a la creación, esto es lo que los distingue de las máquinas.
Una persona sueña con lo que le gustaría crear y luego hace realidad su sueño. La formulación de la propia visión del futuro pone en marcha el mecanismo para realizar este sueño. Cualquier emprendedor lo confirmará: abriendo su propio negocio, soñaba con crear lo que otros consideraban imposible. Sueños y siguiente para los sueños llenan de colores el mundo. Esto es cierto para usted y esto es cierto para su empresa.
El proceso de definición del futuro es un proceso creativo en el que la capacidad de referirse al pasado juega un papel muy importante.
Al comprender el pasado, uno puede comprender mejor la fuerza impulsora y la dirección del flujo de energía que se mueve hacia el futuro.
Partiendo de la premisa básica de que todo lo que existe es energía, se puede concluir que la realidad actual es energía convertida a partir de la energía del pasado. Las tendencias son la fuerza impulsora detrás de la energía; indican en qué dirección se moverá. Cuanto mayor sea la fuerza impulsora detrás de la tendencia, más fuerte será el patrón energético y más energía se necesitará para cambiarlo.
La mayoría de la gente admite que a veces idea capaz de adelantarse a su tiempo. Esto se puede explicar de la siguiente manera. Desde el principio, una idea se puede comparar con una semilla plantada en el campo energético de los comportamientos actuales. Si la semilla lleva en sí misma "razonable, buena, eterna", atraerá cada vez más energía.
A medida que esto sucede, comienza a crear nuevos patrones de energía que se expresan en nuevos patrones de comportamiento por parte de las personas a las que comúnmente se hace referencia como innovadores. Si una idea demuestra su valor, atrae cada vez más energía y, en cierto punto de inflexión, parecerá que se ha formado una nueva tendencia.
Comprender las tendencias del pasado le ayuda a determinar cuánta energía se requiere para transformar la realidad actual en el futuro que desea crear. El futuro nunca está definido por el pasado. El pasado solo dicta la cantidad de energía que se requerirá para crear un futuro más exitoso.
Al elegir una dirección estratégica, cree una combinación de tendencias actuales y nuevas para usted y sígala.
La proporción en esta combinación dependerá de su objetivo profundo. Si es esencialmente un innovador técnico, es obvio que será propenso a las nuevas tendencias. Si capta rápidamente las ideas, preferirá centrarse en las tendencias existentes.
Tus creencias
Cualquiera que sea el rol que elija, a la hora de definir un conjunto de iniciativas estratégicas, sus decisiones se basarán en sus creencias. Dado que la estrategia consiste en crear el futuro, todas las decisiones se basarán en supuestos con respecto a las tendencias pasadas y futuras. Es muy importante que se tengan en cuenta todas las creencias. Con demasiada frecuencia, se puede observar que las empresas toman decisiones basadas en suposiciones que solo ellas creen que reflejan la realidad.
Con el tiempo, esta percepción selectiva de la realidad se vuelve cada vez más difícil de ver lo que realmente está sucediendo. Esto ralentiza la respuesta de la empresa o, peor aún, impide la formación de una respuesta adecuada a los cambios ambientales. Al monitorear regularmente las creencias y verificar su idoneidad en la etapa de análisis, la empresa podrá responder de manera más efectiva a las condiciones dinámicamente cambiantes del mundo exterior. Como saben, uno no debe tomarse todo incondicionalmente por su palabra.
¡Cámara, motor!
Ahora que hemos identificado el tema de la historia corporativa y escrito el guión, es hora de empezar. Es el momento de subir al escenario de la vida y hacer realidad todo lo planeado.
Al igual que con cualquier buena actuación, los actores deben comprender sus roles y diseño director. El énfasis en el proceso se desplaza hacia la organización de toda la empresa, para que actúe en una sola dirección.
Al mismo tiempo, es mejor considerar la obra en sí como improvisación y no como un guión claramente escrito.
El mundo moderno se caracteriza por una alta tasa de cambio, por lo que es casi imposible preparar una "troupe de artistas" para lo que enfrentarán y programar su reacción. Más bien, cada participante debe comprender su rol y tener las habilidades necesarias para percibir los acontecimientos del mundo circundante, y su respuesta debe contribuir al desarrollo de la acción en el derecho dirección.
Este es el principio básico de la improvisación: en ningún momento, ningún actor sabe lo que dirá o hará su compañero de escena. Actúan de acuerdo con la forma en que se desarrolla la historia. Si pasa algo, el actor reacciona. Acepta cualquier acción propuesta y le agrega algo propio, la siguiente hace lo mismo, y gracias a esto se desarrolla la idea.
Si desea ver su empresa de una manera nueva, Living Organisation lo ayudará con esto. Norman Wolff detalla los principios espirituales que deben ser la base de un negocio exitoso.
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