“¡Ya ni siquiera puedo tomar café!”: qué hacer si el jefe trata de controlar cada uno de tus pasos
Miscelánea / / April 06, 2023
Un profesor de psicología cuenta cómo trabajar con un colega molesto y no sufrir.
La editorial FOMIN publicó el libro "Colegas Tóxicos" de la profesora asociada de psicología Tessa West. La guía habla sobre los siete tipos de empleados más comunes que se encuentran con mayor frecuencia en el trabajo. Publicamos un extracto del quinto capítulo sobre los microgestores y cómo interactuar con ellos.
“La semana pasada logré colarme dos veces en el baño sin que Karen me interceptara en el camino. No me perdí ni uno solo la semana pasada. ¡Ni siquiera puedo beber café ahora! ¿Crees que esto es normal?"
Mi amigo Matt tiene un problema serio. Hace unos meses fue trasladado a otro lugar, a pocos metros de la oficina de su jefa, de nombre Karen. Solían sentarse en pisos diferentes y Karen tiró de Matt por correo electrónico. Ahora lo hace en persona, ¡de cerca!
Esto no me sorprende en absoluto. Si la psicología social nos enseña algo, es que la distancia importa.
Prestamos más atención a las personas que trabajan a 5 metros en horizontal de nosotros que a las que trabajan a 5 metros en vertical, por encima o por debajo.
Incluso los microgestores son demasiado perezosos para subir y bajar escaleras.
Karen es una microgestora clásica. Ella se esfuerza por controlar cada movimiento de Matt, desde las ideas que presenta en las reuniones editoriales hasta la forma en que firma los correos electrónicos. Ella tiene una lista completa de críticas favoritas, comenzando con exactamente cuándo él podría volverse hacia ella. (exclusivamente a determinadas horas), y terminando con qué tipo de letra debe escribir textos. Es impaciente, intolerante y está obsesionada con los detalles en lugar de mirar el panorama general. Si en la reunión él dijo algo malo, cometió un desliz o alguna otra cosilla, ella estalla en una carta larga. Matt es periodista y pasa más tiempo en el trabajo que cualquier otra persona que conozca, pero creo que está ocupado principalmente con cosas pequeñas y alboroto. Todos los que llegaron a la oficina editorial con él al mismo tiempo ya se mudaron a algún lugar, pero Matt no: nunca se planteó la cuestión de su avance. La ironía es que los microgerentes son los que más trabajan pero son los que menos logran. Lo mismo puede decirse de las personas que lideran.
"¿Cómo es cuando Karen siempre está detrás de ti?" Pregunto.
“Trabajar con Karen es como trabajar en una habitación con un niño pequeño que apenas puede caminar”, dice Matt. - Solo aceleró, y te jala. Karen también. “¿Ya hiciste lo que te pedí hace siete minutos? ¿Qué pasa con el que te envié hace unos tres minutos? De esta contracción interminable, tu cabeza da vueltas, ya no puedes hacer nada ".
Karen es como una alarma rota tan alta que no puedes alcanzarla. Está bien, piensas, me acostumbraré a este pitido interminable de alguna manera. Pero no te puedes acostumbrar.
Cuando no puedes ver el bosque por los árboles
De todos los empleados tóxicos, los microgerentes son el tipo más común. Alrededor del 79 % de todos los empleados han sido víctimas en algún momento de su carrera, y para el 69 % de esas víctimas, la microgestión se convirtió en una ocasión por despido Entre los jefes, el 89 % cree que las personas cambian de trabajo porque quieren ganar más, pero solo el 12 % lo hace por dinero. La mayor parte hojas debido a la insatisfacción con la gestión.
Desafortunadamente, la mayoría de nosotros nunca tratamos de desafiar al microgerente, incluso si nos tomamos en serio renunciar.
Los microgerentes con los que trabajé eran en muchos aspectos similares a Karen: no contaban como con mi espacio personal, ni con mi tiempo, eran impredecibles, y sus expectativas eran poco realista. Y aunque no pude evitar por completo el contacto con ellos, todavía traté de mantener cerrada la puerta de mi oficina, y en lugar de trabajo Hice mi camino de forma indirecta, solo para evitar encontrarme con ese personaje. Tengo una buena memoria de audio, por lo que podía distinguir pasos en el pasillo y esconderme.
Y cuando yo mismo me convertí en líder y tuve la oportunidad de ver la situación a vista de pájaro, lo que vi simplemente me impactó: los microgestores son como icebergs. La parte de superficie - el jefe, sobrecargado de trabajo, la parte submarina - el jefe es negligente. Microgestión afecta en tu existencia diaria, y además, el descuido de los deberes básicos afecta toda tu carrera. El tiempo no es ilimitado y, al gastarlo en microgestión, estos jefes descuidan cosas importantes: enseñar a los empleados cómo comunicarse, planificar para el futuro y tomar decisiones rápidas pero precisas.
Tomemos, por ejemplo, a Matt, que todavía no puede llegar a la cima. En el mundo del periodismo, si sigue dando vueltas, no puede permitirse un jefe que se preocupe más por el tamaño de la letra y la designación de los párrafos. Karen no solo no notó el bosque detrás de los árboles, sino que trató cada árbol como un bonsái, recortando las ramitas que sobresalían con tijeras para uñas.
Matt entendió esto perfectamente. Si permanece bajo el mando de Karen, estará condenado por el resto de sus días a escribir notas sobre héroes derribando árboles. gatos.
La semana siguiente llamé a Matt y su colega Khalil para tomar una copa.
“Algo extraño sucedió”, dijo Matt. Karen ha desaparecido. O me sacaba diez veces al día, o de repente no aparecía en dos semanas”. A Matt le recordó a las citas en línea: podía saber exactamente si le gustaba o no por la rapidez con la que respondían a su anuncio (ya sea después de medio minuto o nunca).
“¡Qué lindo sería convertirse en un fantasma! Khalil dijo sin una gota de ironía. “¡Te dejaron en paz porque durante dos semanas Karen estuvo atrapada en mi oficina, masticando sus papas fritas favoritas y mirando por encima de mi hombro!”
La mayoría de los microadministradores no son multiestaciones: no pueden atormentar a varias personas a la vez, por lo que organizan una rotación de víctimas. O corren hacia ti a toda velocidad, o son llevados a algún lugar lejano, donde no pueden ser alcanzados. Por regla general, este lugar es la oficina de su colega.
Comportamiento a tener en cuenta
Cuando asignan un trabajo importante, nunca permiten un tiempo razonable para ello. Todo es urgente, todo debe estar listo en este segundo. Los proyectos grandes (como revisiones detalladas de propuestas y presupuestos) y los proyectos pequeños (como cambios de color en la fiesta de despedida del jefe) son igualmente importantes para ellos.
Tan pronto como te adaptas a la vida bajo las bombas, desaparecen en alguna parte.
Los microadministradores no tienen suficiente poder para atraer a varias personas a la vez, por lo que cambian de víctima a víctima.
Esté preparado para recibir cientos de correos electrónicos y mensajes hoy y ningún correo electrónico ni mensajes mañana. Pero tampoco hay nada bueno en las desapariciones: durante estos períodos, las preguntas sin las que no puedes seguir adelante quedan sin respuesta.
Si un trabajo importante recayó en su parte, aunque sea una parte pequeña pero significativa de un gran proyecto, nunca lo sabrá. Los microgerentes son incapaces de pintar el panorama general. Ha estado trabajando en cierta parte durante varias semanas. presupuestopero no tiene idea de adónde irá el dinero? ¿Tiene la tarea de hacer diez diapositivas para una presentación que parece que tendrá cientos? En principio, esto es normal, pero trabajando bajo la guía de un microgerente, es imposible averiguar por qué estás haciendo todo esto.
¿Por qué hacen esto?
Las razones para la microgestión son tan variadas como los propios gerentes, pero hay algunos puntos en común que lo ayudarán a lidiar con ellos.
Demasiados niveles de informes
Toma de decisiones rápida y de alta calidad. más típico para organizaciones donde hay pocos niveles de responsabilidad, es decir, donde los empleados solo necesitan pasar por una persona, y no por dos o tres, para obtener la aprobación. Si hay muchos niveles, los gerentes no tienen nada que hacer, por lo que se precipitan hacia la microgestión. Especialmente si el microgerente es una persona concienzuda (o obsesionada con el control): para él, tal ocupación es mejor que ninguna.
Una vez trabajé en una cafetería donde había tres gerentes: el supervisor de turno (que hacía el horario semanal), el subgerente (que supervisando el horario semanal) y un gerente senior (que supervisó cómo el asistente supervisó el horario semanal). Artes graficas). En esta pequeña cafetería, no había una necesidad particular de control de control. Como resultado, si tenía que cambiar de turno con alguien, tenía que obtener la aprobación de tres personas que de ninguna manera estaban cargadas de trabajo. Fue una verdadera pesadilla.
Están convencidos de que cuanto más controles, mejor será el resultado.
La falsa creencia de que un control más estricto conduce a una mejor calidad es común para muchos. Si te aferras a una persona, la obligas a trabajar más duro o mejor. Esto es lo que hacen los gerentes en las cadenas de montaje.
Los microgestores son firmes defensores de esta teoría, que los científicos llamado creencia en el efecto de la vigilancia. Jeffrey Pfeffer de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford tuvo una excelente experimentoilustrando esta creencia. Los participantes, actuando como directores de marketing, evaluaron la calidad de un anuncio de relojes creado por un tercero. Un grupo de participantes solo vio el producto terminado, el segundo grupo observó el trabajo, pero no pudo verlo. influencia, y el tercero dio consejos, que, según sus miembros, sirvieron para crear la versión final publicidad. ¿Y sabes qué es lo más interesante? A todos se les mostró el mismo anuncio. La única diferencia entre los tres grupos es su opinión sobre cuán activamente participaron en su creación.
¿Qué encontraron los investigadores? Los participantes del tercer grupo tenían una opinión más alta del producto final que los participantes del primer y segundo grupo. Estaban convencidos de que el anuncio era tan bueno porque participaron en su creación.
El problema de los microgestores es que aplican esta lógica a todo. Cada producto, incluso el más pequeño e insignificante, bajo su estrecha supervisión sin duda mejorará.
Están mal preparados para su papel.
La mayoría de los ejecutivos convertirse tal porque se mostraron bien en el mismo lugar, y para nada porque saben administrar. Y como no han aprendido realmente este arte, recurren a la experiencia de los líderes exitosos. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs y Elon Musk - Todos ellos Reconocido en su afición por la microgestión.
Pensamos que la microgestión es un indicador de dedicación. Quizás, pero esto es dedicación a expensas de la eficiencia.
Las decisiones que generan el máximo beneficio difieren tanto en calidad como en la velocidad de su adopción. Los buenos gerentes son capaces de ambas cosas al mismo tiempo, pero, por desgracia, esta habilidad es rara. Si su gerente tiene suerte, está capacitado en una cosa. Pero, lo más probable, ambas habilidades son inmediatamente inaccesibles para él. No en vano, una encuesta de más de 1.200 empleados presentadoque el tiempo que lleva tomar una decisión no tiene nada que ver con su calidad. La práctica no parece significar mucho. La preparación es lo que importa.
Simplemente no tienen nada que ver contigo.
Esta explicación parece obvia, y es cierta. No todo el mundo está tan cargado de trabajo como tú, cuando parece que el suelo arde bajo tus pies, pero aún no tienes tiempo para hacer nada. Aprendí esta lección durante la pandemia. Muchos de mis colegas tuvieron que presentar al menos una apariencia de trabajo.
Recuerdo la primera vez que recibí una tarea estúpida y sin sentido del microgerente. Cuando era joven, trabajé en el comercio minorista. Una vez, un día lluvioso, había un viento terrible y lluvia en la calle, no había ningún cliente y estábamos holgazaneando. Mi jefa Ellen no soportó la vista y le dio a su turno la tarea de ir al almacén y volver a clasificar toda la ropa, colgándola primero por talla y luego por talla. flores del más claro al más oscuro. Tan pronto como dijo eso, me di cuenta de que no iba a comprobar si lo hicimos o no. No tenía sentido la tarea, ya que en la práctica teníamos que buscar la ropa por talla, no por color.
Desafortunadamente, Ellen no tenía la intención de hacernos perder el tiempo, simplemente no podía pensar en nada para mantenernos ocupados. Luego supe que en ese día lluvioso, algunos vendedores, bajo la guía de su gerente, gastaron capacitación informal y divertida sobre el tema "Cómo persuadir a un cliente para que desembolse y compre más de lo que iba a."
(Alrededor de un año después, mi colega Adam preguntó: "¿Recuerdas ese día lluvioso cuando Stephen compartió sus trucos con nosotros?", y yo respondí: "¡Claro! Ese día, colgué la ropa por flor.")
Y unos años después, me enteré de que no nos invitaron porque a Ellen no le gustaban los compañeros de otros equipos. Los seres humanos tienen una supuesta secuencia de comportamiento entre situaciones: si tu jefe te molesta, es probable que los demás también lo hagan. Y todos pagamos por ello.
Los mueve el miedo
Es poco probable que pueda encontrar un microgerente intrépido. La mayoría de ellos están muertos de miedo de perder poder y estatus. Algunos tienen miedo de todo, porque este es un trabajo nuevo para ellos, otros tienen miedo de los competidores. Aún otros tienen miedo al fracaso porque hicieron un excelente trabajo en su trabajo anterior (lo más probable es que sea por eso que fueron ascendidos a líderes). Muchos consideran arriesgada su posición: un error de uno de los integrantes del equipo y adiós título profesional.
Ellen se convirtió en una microadministradora desesperada cuando contrataron a un Joe mucho más calificado para trabajar con ella. Cuando sus turnos coincidían, Ellen me hacía limpiar el mostrador cada quince minutos (nota: vendíamos ropa, no rollos). Ella, como una hiena, marcó su territorio de esta manera: “¡Estos son mis trabajadores! ¡Y harán todo lo que les diga que hagan!
Hay microgestores que tienen un miedo terrible a cometer errores, ya sea porque ellos mismos se inclinan hacia el perfeccionismo o porque en su entorno de trabajo prospera una cultura del perfeccionismo.
Simpatizo sinceramente con tales gerentes. Creen que la mejor manera de prevenir errores es asegurarse personalmente de que cada uno de los empleados cumpla meticulosamente con sus funciones. Lo más triste es que con este enfoque, tratando de no cometer pequeños errores, cometen grandes errores: descuidan a las personas (y los proyectos). Pero ambas son las cosas más importantes en cualquier trabajo.
¿Qué puedes hacer al respecto?
Hay más que suficientes consejos sobre cómo lidiar con el micromanager. "Tómese el tiempo para hablar con su jefe para aclarar exactamente lo que espera de usted y asegurarle que puede confiar en usted". "Convence a tu jefe de que puedes hacer el trabajo por tu cuenta y a tiempo". "Establecer límites."
No tengo intención de discutir con ninguno de estos consejos porque no tienen nada que ver con la raíz del problema. La microgestión rara vez es el resultado de la desconfianza per se, pero aquí estamos hablando de barreras de otro tipo. Por ejemplo, como la falsa creencia de que más control conduce a mejores resultados, o que es mejor para las personas estar ocupadas con un trabajo sin sentido que nada. Además, estoy lejos de estar convencido de que si el jefe no confía en ti, entonces el problema se puede resolver simplemente diciendo: "Oye, puedes confiar en mí". Esta estrategia no funciona en las relaciones amorosas, dudo que funcione en las relaciones laborales.
Para determinar cuál es la mejor manera de comunicarse con un microgerente, lo primero que debe preguntarse es: "¿Tiene sentido el trabajo que estoy haciendo o estoy colgando vestidos por color?"
Mucha gente tiene experiencia de esfuerzo sin sentido - mi abuelo llamó a ese trabajo construcción del carácter. Pero si quiere ir más alto, entonces necesita reducir la cantidad de tiempo dedicado a mano de obra no calificada (excepción: le gusta y no desea construir carrera, eso también está bien). Al mismo tiempo, es necesario aumentar la cantidad de tiempo dedicado a proyectos que son estratégicamente importantes para el crecimiento profesional.
Para hacer el trabajo que te ayudará a avanzar, tendrás que ir más allá de los límites establecidos por el micromanager y buscar interacciones con personas que están fuera de tu círculo social.
Averigüe cómo su trabajo se alinea con los objetivos de la organización (si es que se alinea). Recomiendo buscar asesores, personas que conozcan todos los entresijos y lo ayuden a ver el panorama general. […]
Tenía un amigo, Eric, que dedicaba horas a perfeccionar los informes semanales para su jefe microgestor. Le envió informes y solo entonces pasó a la siguiente tarea. Eric creía que el trabajo duro sería recompensado promoción en servicio. Pero han pasado dos años y no se ha hecho ningún progreso. Luego descubrió que sus informes, al igual que los informes de otros empleados, se acumulaban en el escritorio de la jefa y ella ni siquiera los leía. Todos sus esfuerzos solo aumentaron el peligro de incendio del edificio.
A veces, los microgestores molestan a sus jefes hasta el punto de que les asignan tareas sin sentido, que luego te delegan. Una vez le pregunté a un alto ejecutivo cómo maneja a los microgerentes y respondió: “Para deshacerme de ellos, creo todo tipo de comités y los nombro como líderes. Sus actividades no tienen nada que ver con nada en absoluto, pero no se apresuran ante mis ojos”. E inmediatamente pensé en personas como yo que están atrapadas haciendo trabajos de "formación de carácter" en estos comités inútiles.
Si su micromanager no tiene contactos públicos, o peor aún, su propio jefe, solo deshágase de él, ocúpelo con actividades sin sentido, luego el trabajo bajo su mando amenaza toda su carrera.
No hay ninguna posibilidad de entrar en la gestión de la empresa si ha trabajado durante diez años, ¡e incluso un trabajo excelente! — a algún comité falso.
Si cree que las tareas que está realizando son importantes, pero no está satisfecho con el estilo de su jefe inmediato, entonces puedo ayudarlo a convencerlo de que cambie ese estilo.
Cómo tener una conversación con el jefe
En el centro de todos los problemas con los empleados tóxicos se encuentra una cuestión de control. Todo el control se concentra en manos del jefe, pero también quieres obtener al menos un poco. Los gerentes no saben que sus empleados están descontentos con ellos, por una sencilla razón: la gente se asusta ante la idea de enfrentarse a alguien de quien dependen. Así que la mayoría ni siquiera lo intenta.
Pero he aquí las buenas noticias: problemas control - un lugar tan común en cualquier relación que los sociólogos y psicólogos han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a descubrir cómo construir adecuadamente una conversación sobre este tema. No solo nos alejamos de los jefes que nos sofocan con el control, también nos alejamos de los cónyuges debido a esto. "Él (o ella) siempre me está cortando y molestando": este es uno de los tres principales razones divorcios
En esta sección, compartiré lo que aprendí de los escritos académicos para brindarle orientación sobre cómo tener una conversación tranquila y productiva con su jefe microgerente. Esté preparado para que algunas estrategias vayan en contra de sus nociones instintivas. Si todo va bien, ambos disfrutarán de la nueva interacción. Es posible que su jefe ni siquiera lo piense, pero más adelante seguramente apreciará la oportunidad de recuperar algunas horas de su vida.
Consejo #1: Qué no hacer para iniciar una conversación con un micromanager
Seguramente te han aconsejado que no te andes con rodeos a la hora de iniciar una conversación: dicen que la honestidad es la mejor política, aunque la verdad duela. Matt hizo exactamente eso. Le dijo a Karen que ella simplemente lo estaba estrangulando con su incesante atención. Y, de acuerdo con todas las reglas, propuso una solución: presentarse en su lugar una vez al día en lugar de cinco y darle al menos tres horas en lugar de tres minutos para escribir otra nota.
Karen le respondió con un gruñido que sabía cómo hacer su trabajo, pero que si él fuera bueno en el suyo, no tendría que supervisarlo con tanto cuidado. Esto terminó la conversación. Matt se arrastró de regreso a su oficina, cerró la puerta y se escondió de Karen por el resto del día.
La interacción de Karen y Matt es un ejemplo típico de lo que Juan Gottmanllamadas "cuatro jinetes del apocalipsis", presagiando el malsano desarrollo del conflicto: hubo críticas, y una posición defensiva, y desprecio (falta de respeto), y construcción de muros en lugar de acercamiento.
Si inicia una conversación seria con críticas, rápidamente se saldrá de control.
Karen respondió a Matt con desprecio: cuestionó su lógica con ira y lo ridiculizó. En defensa propia, comenzó a culpar a Matt y afirmó que no habría necesitado controlarlo si hubiera hecho bien su trabajo. Frustrado por la forma en que Karen respondió a sus críticas, Matt se separó de ella encerrándose en su oficina.
Consejo #2: Hable sobre grandes objetivos
Pregúntale a tu jefe si puede hablar contigo sobre grandes objetivos. Para desarmar a mi jefe, comenzaría con preguntas como: “Me gustaría comprender mejor el papel que juega mi trabajo en el panorama general de nuestra organización. ¿En qué es importante que estés trabajando y cómo contribuye mi trabajo a esta importante causa?
Debido a que los microgerentes están tan enfocados en el momento, a menudo se olvidan de dar un paso atrás, mirar el panorama general y recordar a las personas por qué su trabajo es importante.
Y, como la mayoría de nosotros, tienen un sesgo de transparencia: asumen que las personas que trabajan para ellos saben algo que ellos no saben. Si alguna vez has trabajado con líder, que te dice: "Hazlo bien", pero no te dice exactamente cómo hacerlo, debes saber que has sido víctima de ese sesgo.
El sesgo de transparencia es inherente a mí. Los proyectos de investigación son grandes empresas, a veces abarcan años, y rara vez todos los involucrados saben cómo encaja su trabajo en el panorama general. Por ejemplo, un trabajo particularmente tedioso pero necesario es codificar datos de comportamiento. La persona que lo hace tiene que observar la interacción durante horas y registrar cosas como cuántas veces alguien respira hondo, se queja o se ríe nerviosamente mientras habla con alguien. A mis alumnos les parece redundante (y grosero) que su profesor mire por encima del hombro y diga: “¿Por qué no grabaste esa breve respiración? ¿Estás dormido?" Cuando probé por primera vez este enfoque, once personas me abandonaron en un mes. No les importaba cuántas veces alguien suspiraba.
¿Y por qué estarían interesados? Nunca expliqué por qué era tan importante: supuse que ya lo sabían. Cualquier desviación en no verbal el comportamiento puede cambiar la interacción de maneras muy interesantes y dramáticas, pero los datos sobre esto solo son valiosos cuando son precisos. Tan pronto como le conté a mi gente sobre esto, y les expliqué cuán importante es su trabajo y cómo se relaciona con el objetivo principal del proyecto, inmediatamente comenzaron a registrar adecuadamente estos suspiros. Además, para todo lo demás, dejaron de quejarse y quejarse.
Consejo #3: Establezca expectativas mutuamente acordadas
Una vez que haya identificado cómo su trabajo ayuda a todo el equipo a lograr grandes objetivos, puede pasar a hablar sobre las expectativas. “¿Cuáles crees que son mis grandes tareas y cuál es mi pequeño trabajo diario?”
He tenido que mediar en una buena cantidad de conflictos entre jefes y empleados de microgerentes, y En todas estas conversaciones, hubo un tema constante: los jefes a menudo no están de acuerdo sobre qué tipo de trabajo consideran sus subordinados. prioridad.
La microgestión es una de las tácticas a las que recurren los gerentes cuando quieren que sus subordinados reconsideren sus prioridades.
Matt y Karen eventualmente pasaron a hablar sobre metas, y luego quedó claro que Karen creía que el trabajo de Matt era escribir notas que quería publicar, y Matt sintió que era su trabajo ser un pensamiento independiente y creativo al seguir su elección. dirección. Poco a poco llegaron a un compromiso. Si Matt termina de trabajar en lo que es importante para Karen antes de lo previsto, puede trabajar en su propio proyecto. Cuando le preguntas a tu jefe cuál es su objetivospuedes presentar el tuyo.
Consejo #4: Al confrontar, evite las generalizaciones
Elabore un plan sobre cómo usted y su microgestor desarrollarán aún más la relación una vez que hayan aclarado sus objetivos. Pero como la microgestión crea obstáculos en cualquier camino, primero tendremos que hablar de los más graves.
Existe una ciencia sobre cómo confrontar adecuadamente y hacer afirmaciones. En sus escritos sobre las disputas familiares, John Gottman definido dos tácticas básicas para un enfrentamiento exitoso. En primer lugar, no importa cuán decepcionado y devastado se sienta, en ningún caso debe recurrir a generalizaciones radicales sobre las acciones de un compañero. En cambio, se debe hablar de problemas específicos en su comportamiento, sin profundizar en las supuestas razones de tal comportamiento. Y en segundo lugar, las críticas deben estar rodeadas de elogios de todos lados para suavizar el golpe.
Del mismo modo, cuando hables con tu jefe sobre su comportamiento, no digas: "Eres demasiado mandón y desconfiado". En su lugar, habla sobre las acciones específicas del jefe y cómo te hacen sentir. (“Me envías cien cartas por hora. Es mucho, y hace que sea difícil para mí concentrarme en mis otras cosas”). Luego, recuérdele a su jefe no lo que no debe hacer, sino aquello en lo que es bueno. ("Pero realmente aprecio su atención a cada detalle de lo que escribo", en resumen, construya cualquier cumplido apropiado).
Le recordé a Matt que no todo lo que hace Karen es tan malo. Por ejemplo, rápidamente recibe comentarios detallados de ella, lo cual es bueno. Si él le decía esto, aliviaría la tensión y la haría sonreír, aunque fuera fugazmente.
Consejo #5: Planifique controles regulares
No queremos pasar más tiempo con el micromanager. Pero todas las relaciones hay que trabajarlas. Continúas la tradición del romanticismo. fechas con un cónyuge o esposa, ¿verdad? Porque de lo contrario tu relación se convertirá en una relación con compañeros de piso.
Como con todos los objetivos, la clave para no perder el rumbo es seguir consultando el mapa.
Acostúmbrese a tener reuniones cortas pero frecuentes con el jefe, durante las cuales intercambiarán actualizaciones sobre su progreso.
¿Hemos alcanzado nuestras metas para la semana, para el mes? Si no, ¿qué nos detiene? ¿La microgestión está arruinando todo de nuevo? Si este es el caso, entonces vale la pena detenerse en una etapa temprana y caer en la vieja relación "él exige - yo" con el jefe. escondiéndose": el jefe exige cada vez más, lo evitas con la esperanza de que te deje en paz, él presiona todo en respuesta más fuerte. Este modelo característica para todas las relaciones: con cónyuges, con hijos, con colegas.
Consejo #6: Sea claro sobre su tiempo en el trabajo
El concepto de tiempo dedicado al trabajo ha cambiado mucho en los últimos años. La gente quiere poder trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento. De hecho, el 51% de los empleados reemplazado funcionaría en aras de una mayor flexibilidad. Millennials incluso listo Por este motivo, cambie su lugar de residencia.
Un horario de trabajo flexible es, por supuesto, maravilloso, pero solo si un microgerente no se vislumbra detrás de ti. Los microgerentes no son muy buenos para administrar su propio comportamiento, por lo que es mejor para ellos si estableces límites claros. Hace poco me hablaron de un microgestor que empezó video conferencia al final de la jornada laboral. La conferencia se prolongó durante tres horas, hasta altas horas de la noche. Los subordinados no se quejaron y, como resultado, se quedaron sin cenar.
Si trabaja desde casa o se encuentra en una zona horaria diferente a la de su gerente, discuta sus horas de trabajo y registre este acuerdo.
Para comenzar, desarrolle un plan para reuniones semanales o mensuales en horarios que sean convenientes para todos.
Tengo un amigo que vive en Nueva York y trabaja para una empresa de Londres. Esto significa que la mayoría de sus reuniones con la gerencia son a las 8 a. m. en lugar de a las 4 p. m., hora de Nueva York.
A continuación, tenga claro el momento en que responderá a los correos electrónicos (puede resultar que sus cartas lleguen inevitablemente al destinatario en medio de la noche). Los microgestores a menudo tienden a "olvidarse" de detalles menores como las zonas horarias, por lo que acuerdos como este pueden ayudar a evitar conflictos en el futuro.
También recomendaría que los líderes que lean este libro creen reglas para los límites de tiempo de trabajo en sus propias organizaciones. Tengo un amigo gerente que ha incluido este agregado automático en cada uno de sus envíos: “A veces trabajo en horarios inusuales, pero no requiero lo mismo de ti. Si te escribí el fin de semana, no es necesario que respondas antes del lunes. Me gustó mucho este mensaje. Señala claramente: "No tengo la intención de molestarte los sábados". […]
Resumiendo
- Los microgestores son fáciles de detectar, pero muchas cosas suceden bajo la superficie y no lo sabemos. Es extraño, pero los microgestores también pueden estar distraídos.
- La falta de atención se manifiesta de diferentes maneras. Algunos microgerentes están desatentos con las personas (cambiarlas, reorganizarlas de un lugar a otro), otros pierden momentos importantes en su trabajo. No es que se centren en los detalles, se centran en los detalles equivocados.
- Hay muchas razones por las que su jefe microgestiona. Algunos carecen de capacitación: son promovidos porque hicieron un buen trabajo, no porque fueran buenos líderes. Simplemente no se les ha enseñado a tomar decisiones rápidas y precisas.
- El comportamiento de los microgerentes también se explica por suposiciones falsas, como la creencia en el efecto de la observación: la creencia de que cuanto más se observa el proceso de trabajo, mejor es el resultado.
- En algunos casos, la microgestión es el resultado del miedo. Los principales temores son errores y antes de la pérdida de estatus y poder.
- Hay ciertas señales de advertencia de que la microgestión está prosperando en un equipo. Durante una entrevista de trabajo, haga las siguientes preguntas. ¿Qué formación en gestión reciben los empleados? ¿Cuántos gerentes sobre mi futuro líder? Demasiados jefes, demasiados niveles de responsabilidad: esto no es una buena señal. Si su empresa tiene horarios de trabajo flexibles, averigüe cómo los empleados establecen límites de tiempo y si respetan los límites de los demás. Los microgerentes deben delinear claramente la línea entre su tiempo de trabajo y su tiempo de no trabajo.
- Antes de enfrentarse al microgerente, hágase la última pregunta: ¿Tiene sentido el trabajo que estoy haciendo? Si tienes que colgar la ropa por color, déjalo.
- Cuando decida hablar con un microgerente, no empiece con críticas. Él irá a la defensiva, construirás un muro protector. En su lugar, convierta la conversación en una discusión sobre objetivos compartidos.
- Cuando se trata de informar qué y cómo está haciendo mal el micromanager, no se permita generalizaciones que puedan parecer ofensivas para el jefe. Hablar sólo de cosas específicas.
- Incluso si no le gusta, organice reuniones de revisión breves y frecuentes. Se deben mantener relaciones sanas. Con la práctica, la comunicación mejora, por lo que estas reuniones serán cada vez menos dolorosas.
El libro Toxic Colleagues lo ayudará a descubrir cómo interactuar adecuadamente con arribistas, gorrones y otros empleados negligentes que no respetan su límites personales. Aprenderá varias estrategias para lidiar con el comportamiento inapropiado de los colegas y cómo recuperarse de la comunicación forzada con ellos.
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