4 preguntas que te permitirán comprobar cuánto le gustan los clientes a tu empresa

Para competir en el mercado ya no basta con un producto superior. La gente espera emociones positivas al visitar la tienda, comunicarse con los vendedores y la logística. La marca debe gustar. Y lograr esto es real, según Evgeny Lobanov y Alexei Tsysar. Su libro “En nombre del servicio. Herramientas y recomendaciones sobre cómo convertirse en una empresa orientada al cliente” fue publicado por la editorial Alpina PRO. Lifehacker publica un extracto de la primera sección.

---

¿Qué empresas pueden llamarse a sí mismas orientadas al servicio? ¿Qué características debe tener una empresa para llamarse así?

Me gusta la teoría de que una empresa puede llamarse a sí misma una empresa orientada a servicios si puede responder cuatro preguntas sobre sí misma:

1. ¿Qué opinan los empleados del servicio?
2. ¿Qué saben los empleados sobre el servicio?
3. ¿Qué están haciendo los empleados?
4. ¿Qué piensa el consumidor sobre lo que se está haciendo por él?

Estas preguntas no se refieren solo a los empleados que trabajan directamente con el cliente, sino a todos los empleados de la empresa. Por lo tanto, cuando voy a una reunión y la empresa afirma estar orientada al servicio, todo lo que tengo que hacer es hacer estas cuatro preguntas. Por ejemplo, si pregunto si la empresa sabe lo que piensan o saben sus empleados sobre el servicio, y me contestan que pasan cada seis meses certificación - y nada más, para mí significa que la empresa y la oficina central no saben sobre la conciencia real de los empleados sobre Servicio. Si preguntas cómo la empresa controla cada una de las etapas de creación de un servicio para el cliente, y resulta que solo tienen encuestas para clientes habituales, lo que significa que no cubren todo el núcleo de clientes, tanto potenciales como antiguos consumidores Puedo ver de inmediato, tan pronto como el cliente responde estas preguntas, dónde están los cuellos de botella en la empresa. Estas cuatro preguntas son diagnósticos del servicio: qué tan "saludable" es la empresa y cómo ha establecido procesos de creación de servicios en su interior. Por lo tanto, estas cuatro preguntas son extremadamente importantes. A continuación, consideraremos cada pregunta por separado.

La primera pregunta es: ¿qué piensan los empleados del servicio?

¿Por qué es necesaria esta pregunta? ¿Por qué una empresa necesita saber la respuesta? El hecho es que el servicio no es proporcionado por la oficina central ni por el alto directivo: ¡el servicio lo proporciona el empleado que lo produce! Tomemos como ejemplo a un vendedor. Hasta que el vendedor esté motivado para sonreír sinceramente, hasta que realmente quiera ayudar al consumidor a elegir o resolver un problema, hasta entonces no habrá servicio. Y no importa lo que se le ocurra a la oficina central, no importa lo que fantasee, no importa cuán geniales sean las ideas, ¡nada funcionará! Es extremadamente importante para una empresa entender lo que sus empleados piensan sobre el servicio. Esto debe ser sistemático: no puede hacerlo una vez y olvidar, debe monitorearlo constantemente. De hecho, la primera cuestión es la cuestión de la motivación. Como escribí anteriormente, tendrá que enfrentar constantemente este problema: involucrar a sus empleados en la filosofía del servicio. Sin la motivación personal de cada empleado, poco se puede hacer. Como dice el refrán, no hay guerrero solo en el campo.

Siempre en comunicación con el cliente debe ser un cálculo frío. Por ejemplo, un cliente dice que un empleado de la empresa se portó bien, pero según los resultados del cliente misterioso, fue grosero y grosero, por lo que debe ser despedido. ¡No, no hay despidos! Tal vez algo le sucedió al empleado en la familia ese día, por ejemplo, se peleó con su esposa y le resultó difícil mantenerse de buen humor. Tienes que darle la oportunidad de mejorar, especialmente si es un buen empleado. Es importante comprender que es difícil generar motivación, pero se puede destruir con una sola acción.

Consejo importante: no saque conclusiones basadas en un indicador o evento. Por eso, las mejores empresas miden el servicio y la motivación de los empleados con regularidad.

No se puede enfocar solo en lo que se midió una vez o motivar al personal. Necesitas trabajar con los empleados, necesitas discutirlo. La empresa debe contar con herramientas para configurar al personal de manera positiva y ayudarlo a lidiar con algún tipo de estrés. Estos indicadores no se miden con precisión para tomar decisiones cardinales basadas en un solo evento.

Arriba, di un ejemplo de una encuesta de satisfacción del personal. Según los resultados de la encuesta, resultó que algún empleado no está muy satisfecho, pero esto no es motivo para despedirlo. La empresa debe realizar tales eventos para responder a las cuatro preguntas sobre el servicio y comprender el panorama actual como un todo, y no para tomar decisiones de gestión si estamos hablando del servicio. El departamento de recursos humanos puede tomar decisiones de gestión en función de la política de recursos humanos.

Basado en la mejor experiencia, la motivación se construye con la ayuda de la gamificación: varios sistemas de juego. Estos métodos están a la altura de la moda. Ahora, para motivar a los empleados, están desarrollando plataformas de juego completas para que acumulen puntos por determinadas acciones.

Resumamos.

1. La empresa debe medir de forma constante y sistemática la satisfacción y el nivel de motivación del personal.
2. Las medidas se pueden tomar con varias herramientas.

Por ejemplo, una encuesta de satisfacción de los empleados: una vez al mes ofrecemos realizar una breve encuesta utilizando el enlace, lo procesamos y lo transferimos al servicio de RRHH, que trabaja directamente con los empleados comentarios

También puede haber varias campañas de comunicación: colocamos casillas para comentarios, donde puede anónimamente deje alguna información o comentario, simplemente exprese cualquier punto de vista sin pensar que será castigado o condenar.

¿Cómo, en la práctica, organizar tal estudio interno? Nos gustaría compartir con usted algunos consejos sobre cómo escribir una encuesta de satisfacción del personal.

práctica 1. Reglas básicas para compilar un cuestionario para una encuesta del personal

1. Determinar el tema de la encuesta. La encuesta puede referirse tanto a criterios objetivos (horario de trabajo, nivel de salario, paquete social), como a y subjetiva (ambiente general en el equipo, comunicación entre departamentos, comunicación de subordinados con líderes).
2. En la parte introductoria del cuestionario, explique a los empleados la naturaleza y el propósito de la encuesta. Explique por qué está realizando una encuesta, cómo verán los empleados sus resultados, qué pueden afectar los resultados de la encuesta (mejora de las condiciones de trabajo, comunicación).
3. Establecer criterios claros de evaluación. Por ejemplo, una ubicación de oficina conveniente, el lugar de trabajo de un empleado, un horario de trabajo flexible, la disponibilidad de todos los materiales necesarios para el trabajo. Varios criterios se pueden combinar en grupos (bloques de cuestionarios).
4. Evite la redacción vaga y los términos que los empleados pueden no entender. Por ejemplo, "¿Su gerente microgestiona?"
5. El cuestionario debe ser pequeño (hasta 25 preguntas).
6. Si usa una escala de calificación (califique de 0 a 10 o de 1 a 5, etc.), invite al empleado a comentar su calificación. Su pregunta debe redactarse así: "califique en una escala de... a... y comente su calificación". Los empleados pueden interpretar la misma calificación de diferentes maneras: para una persona, 7 es una calificación baja, y para el otro, lo suficientemente alto, por lo que es importante comprender qué quiere decir el empleado con lo expuesto evaluación.
7. Anuncie los resultados de la encuesta y describa qué acciones ha tomado la empresa en respuesta a los resultados de la encuesta para que los empleados se sientan escuchados.

La segunda pregunta es: ¿qué saben los empleados?

Obviamente, cuanto más grande es la empresa, más difícil es construir un sistema en el que lo que se piensa en la oficina central sea asimilado exactamente por el personal. Permítanme darles un ejemplo de una pequeña empresa. Supongamos que hay una propietaria de un salón de peluquería y sus empleados son peluqueros. A la propietaria se le ocurrió un concepto para el servicio al cliente, por ejemplo, a cada cliente de la peluquería se le debe ofrecer café, pero se olvidó de contarlo. Como resultado, nadie se adhiere al sistema de servicio, no se entrega café y nada funciona. Aquí la solución es muy simple: decirle a los empleados qué ofrecer café, y el problema se resolverá. Todo es muy simple, una cadena corta.

Pero cuando se trata de estructuras burocráticas "brillantes", falla. Permítanme darles un ejemplo vivo de uno de los líderes en la industria bancaria. Un alto directivo muy progresista, que siempre sigue las innovaciones, ideó un cierto concepto de servicio en las sucursales. Tenía una “imagen” clara de cómo atender a los clientes para que estuvieran satisfechos y generaran más ganancias para el banco, por lo que desarrolló estándares de servicio y los describió. Ahora imagine este “infierno” burocrático: un alto gerente le pide al departamento correspondiente que describa claramente el servicio (la información está sesgada); el departamento responsable entrega la información a las divisiones, que la estudian y la envían a las regiones; las regiones envían información a grupos de varios bancos en una región; Los clústeres transmiten información a ciudades, ciudades a departamentos, departamentos a empleados específicos.

Todavía recuerdo la historia de la que una vez sufrió este banco. La alta gerencia tuvo la idea de que todos los que acudían a la sucursal debían ofrecer un producto adicional: una tarjeta de crédito. Describieron los beneficios del servicio y, de hecho, el producto parecía muy atractivo para los clientes. Pero al final, la innovación se convirtió en un “antiservicio”: un cliente vino y le contó al empleado del banco sobre su necesita - para hablar sobre el depósito, pero el empleado respondió que comenzaría la consulta solo después diseño tarjeta de crédito. Por lo tanto, se formó una brecha entre cómo se creó originalmente el servicio y cómo esta información llegó al empleado del banco.

No se puede saber exactamente qué y cómo se transformó durante la transferencia de información, por lo que es importante que las empresas se mantengan siempre al tanto y realicen un seguimiento del conocimiento de los empleados. Un punto importante: debe comprender cómo los empleados pronuncian el conocimiento sobre el servicio, y no solo verificar su disponibilidad. Dejame explicarte con un ejemplo. Cuando ingresa a una ferretería como cliente, espera que un empleado pueda encontrar el mejor producto para sus necesidades. Ya en esta etapa, a menudo existe una brecha entre lo que quiere el cliente y cómo lo ve la oficina central. Según muchos gerentes, lo principal es capacitar al empleado para que comprenda las características técnicas del producto. Por supuesto, esto es importante, pero mucho más importante es cómo se presentarán estas características al cliente. Después de todo, su necesidad no es conocer las características del producto, sino que se dé cuenta: este es el mejor producto que necesita. Hay una serie de empresas progresistas que, en general, han abandonado la formación de los empleados en características técnicas. En cambio, invierten tiempo en aprender cómo encontrar rápidamente información sobre las especificaciones del producto y cómo presentarlas adecuadamente al cliente para ayudarlo a tomar la decisión final.

recomendaciones

Es necesario invertir constantemente en el desarrollo del personal y monitorear qué sabe exactamente el personal, en qué forma lo sabe y cómo lo ofrecerá. Permítame recordarle que existen muchas herramientas y tipos de pruebas: pruebas en ubicaciones, pruebas por referencia, pruebas por teléfono. Los instrumentos son muy variados. Por ejemplo, hay hojas de autoevaluación: una vez a la semana empleado se emite un determinado cuestionario, según el cual se evalúa a sí mismo y lo envía al departamento de recursos humanos. Estas pruebas deben hacerse de manera sistemática, pero no para castigar a los empleados, sino para comprender lo que realmente está sucediendo en la empresa.

Permítanme darles un ejemplo de una empresa orientada al servicio. La empresa motivó a los empleados, ideó sistemas de capacitación y tiene la intención de brindar un servicio. Esto significa que la empresa les dijo a los empleados qué hacer, están capacitados y pueden brindar el servicio.

Por lo tanto, la motivación y el conocimiento del empleado es la clave del éxito de una empresa orientada al servicio.

Es importante que la posición de la empresa sea de apoyo: ofrecer al empleado herramientas suficientes para adquiriendo conocimientos, así como la comunicación suficiente para que el empleado se sienta responsable de brindar un buen Servicio. Por eso es importante que las empresas realicen un seguimiento de su contribución y conozcan las respuestas a las dos preguntas anteriores: qué piensan los empleados sobre el servicio y qué saben sobre el servicio. Cuando una empresa invierte en los empleados y entiende exactamente lo que los empleados motivado y todos saben, en este caso la empresa puede estar segura de que se prestará el servicio.

Para una inmersión más completa en la organización de la formación y evaluación de los empleados, te ofrecemos un ejemplo práctico.

práctica 2. Recomendaciones para organizar la formación y la prueba de conocimientos

La tarea principal en la compilación de pruebas es formular preguntas y respuestas de tal manera que una persona que no esté familiarizada con los estándares del servicio no pueda responder correctamente, basándose únicamente en el sentido común.

Ciertos empleados deben aprobar pruebas de conocimiento de las normas en tales casos:

• al actualizar los estándares: todas las categorías de empleados afectados por los cambios;
• al ingresar al trabajo: nuevos empleados que han sido capacitados en los estándares.

Es necesario realizar pruebas programadas repetidas de los empleados, la frecuencia recomendada es una vez cada seis meses.

Para cada categoría de personal, se deben crear "Documentos para estudio", según los cuales se realizan las pruebas.

Defina las condiciones para pasar la prueba, por ejemplo:

• el número de intentos posibles (se recomienda dar dos intentos);
• puntaje de aprobación (número o % de respuestas correctas), por ejemplo, "la prueba se aprueba si obtuvo un 90 % de respuestas correctas o más";
• motivación / desmotivación (cuando se introducen nuevos estándares y durante la primera prueba, no se recomienda utilizar motivación o desmotivación material);
• público objetivo (pruebas para cada categoría de empleados);
• tiempo para pasar la prueba, por ejemplo, "límite de tiempo - 30 minutos";
• el método de prueba óptimo (escrito, en línea, a través de sistemas especiales: formularios de Google, etc.);
• condiciones físicas para pasar la prueba: por ejemplo, asignar una habitación separada y asignar temporalmente las funciones de la prueba a otros empleados.

Después de preparar las pruebas, deben probarse: pruebe una o dos personas o un grupo de personas que no estén familiarizadas con los estándares. Durante la prueba, debe medir cuánto tiempo tomó completar la prueba y cuántas respuestas correctas se recibieron en total. Si en tres minutos una persona respondió correctamente del 80 al 90% de las preguntas (con un número promedio de 30 a 50 preguntas), entonces la prueba no pasa la aprobación y se deben seleccionar otras preguntas o respuestas. La aprobación también ayudará a estimar el tiempo real requerido para pasar la prueba. En este caso, no debe dar más de 30 segundos para responder la pregunta. Una persona bien informada no piensa durante mucho tiempo, pero si hay mucho tiempo, surgen “dudas enfermizas” o es posible encontrar respuestas en otras fuentes.

Puede ver a continuación un breve ejemplo de prueba.

¡Querido colega!

Frente a usted hay una tarea de prueba para el conocimiento del "Estándar de servicio al cliente".

Tienes ___ minutos para completar la prueba. La prueba consta de ___ preguntas, donde para cada pregunta hay varias respuestas posibles. Durante el tiempo asignado, debe elegir una opción de las respuestas propuestas para cada pregunta. Lea atentamente las preguntas, porque a veces la respuesta correcta suena como "todas las opciones son correctas" o "no hay una opción de respuesta correcta". Guíese únicamente por su conocimiento del estándar de servicio y no intente adivinar la respuesta correcta. Si no sabe la respuesta a una pregunta, pase a la siguiente.

Su puntaje será juzgado en la siguiente escala:

• 90% de respuestas correctas: se pasa la prueba, se cuenta el resultado.
• 89% o menos de respuestas correctas requieren volver a tomar la prueba.

Cada empleado tiene derecho a repetir la prueba.

Tercera pregunta: ¿qué hace el empleado?

Sin duda, la empresa debe entender cómo funciona todo sobre el terreno. Es sumamente importante mantenerse al tanto y ser consciente de las razones de cada resultado del trabajo. No me refiero al hecho de que lanzar proyectos de seguimiento requiera grandes presupuestos, sino que el arte del análisis de servicios es algo complejo en sí mismo. Debe mirar los números desde un ángulo diferente al de "nivel de servicio hacia arriba o hacia abajo" (créame, el 90% de las veces esto es una pérdida de tiempo). Debe comprender la naturaleza de la aparición de estas tendencias: el crecimiento o la disminución en el nivel de servicio, que es mucho más difícil.

Imaginemos que tú, como gerente, obtienes los resultados de un estudio, por ejemplo, con la ayuda de un “comprador misterioso” o video monitoreo, donde dice que “el servicio ha disminuido cinco puntos sobre cien”. A continuación se muestran los principales estándares que se salieron de la marca, lo que llevó a este resultado. Sin embargo, esta información es críticamente insuficiente para tomar decisiones de manejo correctas. Muchos gerentes a menudo se detienen ahí y envían un gran correo a la empresa con el tema "por favor, levante los siguientes estándares...". Por experiencia, el efecto temporal de tal gestión depende de la fuerza de la motivación de los responsables: "qué pierdo si no lo arreglo". El efecto a largo plazo es más deplorable: en el mejor de los casos, esto conducirá a un cumplimiento artificial de las normas, y en lo peor: lo negativo en relación con la oficina central, que da miedo contradecir, se transmitirá en clientela.

¿Cómo interpretar correctamente los resultados de la investigación? Se dedicará una sección separada a esto, pero para no dejar la historia sin contar, daré una de las opciones correctas para resolver y desarrollar eventos. Entonces, habiendo recibido el resultado del estudio, el gerente solicita mostrarle los resultados para cada ubicación/región, etc. Considera los indicadores desde el ángulo del problema "típico", en otras palabras, trata de averiguar: el problema en la implementación del estándar ocurre para todos o para una región / ubicación específica. El gerente descubre las siguientes variantes del problema:

• El estándar está mal implementado en todas partes: se trata de un error del sistema (el estándar se informa incorrectamente desde la oficina central). Luego, el gerente establece la tarea de finalizar y volver a traducir el estándar a los empleados.
• El estándar está mal implementado en una sola región: el problema con el servicio está localizado. Luego, el gerente trabaja con el jefe de esta región y comparte la experiencia de otras regiones exitosas.

Volvamos a la tercera pregunta. Considere qué herramientas puede usar regularmente control nivel de servicio en las ubicaciones. En 2020, las herramientas y métodos de control de servicios más comunes son:

1. "Comprador misterioso";
2. validación de video automática y manual (análisis de grabaciones de video desde ubicaciones), validación de audio automática y manual (análisis de grabaciones de audio desde ubicaciones);
3. auditoría interna y externa.

Cada herramienta tiene sus pros y sus contras, por lo que los líderes del mercado suelen utilizar varias herramientas al mismo tiempo. Considere las ventajas y desventajas de cada método de investigación de servicios.

1.1. El programa Mystery Shopper, desventajas:

• costo relativamente alto;
• se requieren múltiples repeticiones;
• resistencia del personal y los gerentes al programa (el personal percibe esto como “vigilancia” de ellos);
• la dificultad de seleccionar "mystery shoppers" (pocas personas que cumplen con el perfil requerido);
• los parámetros del cuestionario deben corresponder a las tendencias de la industria;
• los parámetros de evaluación deben ser importantes para los clientes; a veces se requiere investigación cualitativa y cuantitativa adicional;
• una pequeña cantidad de parámetros para la evaluación, ya que el verificador puede recordar y evaluar hasta 30 elementos.

1.2. Programa Mystery Shopper, ventajas:

• la dirección de la empresa puede ver el trabajo de los empleados desde fuera, a través de los ojos de los compradores potenciales;
• la capacidad de obtener resultados específicos, "digitalizar el servicio" - para ver el rendimiento del servicio en términos numéricos y porcentuales;
• puede construir una estrategia de desarrollo de la empresa basada en estos indicadores;
• la capacidad de comparar indicadores de servicio en su propia empresa y en organizaciones competidoras;
• la oportunidad de obtener la opinión subjetiva del cliente e incluir en la evaluación los parámetros que son importantes para los clientes reales.

2.1. Validación automática y manual de audio y video, desventajas:

• costo relativamente alto del método;
• mucho tiempo dedicado a la validación;
• recibir datos obsoletos (por ejemplo, si los materiales de audio y video se proporcionan a granel al final del mes);
• es imposible determinar la impresión subjetiva cliente del servicio (se puede entender aproximadamente por signos indirectos).

2.2. Validación automática y manual de audio y video, ventajas:

• confiabilidad y confiabilidad de los datos recibidos: la ausencia de datos falsificados, la capacidad de verificar los datos (revisar el video, escuchar el audio);
• la precisión de los datos recibidos, la capacidad de transcribir las principales frases de los empleados (útil para encontrar las mejores prácticas en el servicio al cliente);
• la oportunidad de ver al personal en condiciones reales;
• no hay resistencia por parte del personal, como en el método Mystery Shopper.

3.1. Auditoría externa e interna, desventajas:

• posible falsificación de datos, la probabilidad de colusión entre el inspector y el verificador, ya que la verificación se lleva a cabo abiertamente;
• la resistencia del personal (como en el método Mystery Shopper), un posible obstáculo para los controles.

3.2. Auditoría externa e interna, ventajas:

• es fácil encontrar un auditor, que puede ser un empleado de una empresa de subcontratación o un “cliente misterioso”, o un empleado de la empresa auditada, si la auditoría se realiza por cuenta propia;
• simplicidad del método: como regla, la auditoría no requiere una preparación compleja (una excepción es una auditoría compleja en la industria de restaurantes, por ejemplo, una auditoría de equipos de cocina);
• puede contener una gran cantidad de parámetros, ya que el verificador suele tener una lista de verificación o una tableta que puede usar abiertamente.

Por separado, considere el programa "Mystery Shopper". Este es un instrumento que se originó hace más de cincuenta años en Estados Unidos, en la década de 1970. Este método, mejor que otros, muestra toda la cadena y tecnología del servicio que la empresa ha concebido. Esta herramienta resultó ser muy exitosa a pesar de todas las deficiencias, ya que permite realizar un seguimiento de principio a fin de la cadena de prestación del servicio que la empresa pretendía originalmente. Por ejemplo, se inventaron ciertos estándares de servicio: primero hay que saludar al cliente, luego ofrecerle algo, luego trabajar en sus objeciones y finalmente atender en caja. Al mismo tiempo, el “comprador misterioso” permite realizar un seguimiento de todo el proceso comercial del servicio y de toda la ruta del cliente para ver lo que realmente está sucediendo. Desde este punto de vista, la herramienta es muy exitosa.

Al mismo tiempo, es importante considerar qué esperan los clientes internos de los datos recibidos. Como gerente de servicio, debe comprender que, además de usted, necesita satisfacer a tres clientes más. Créame, definitivamente habrá tres de ellos, ni más ni menos. Un empleado puede representar a varios clientes, pero también puede venir a la reunión todo un grupo de colegas que representen los intereses de un mismo cliente. Sin embargo, siempre habrá tres de ellos.

Estos "tres clientes" son el departamento de marketing, el departamento de recursos humanos y el departamento de operaciones.

Como gerente de servicios, es muy importante que comprenda quién solicita un presupuesto de proyecto, porque la comunicación con cada uno de estos departamentos se construirá de manera diferente.

1. Las tareas del departamento de recursos humanos son la motivación de los empleados y su formación, la inclusión de indicadores en las nóminas.
2. Tareas márketing — representación de la marca, presencia del merchandising necesario en los lugares, visualización (recuerdo que solo hablamos de la función de control).
3. Las tareas del departamento de operaciones son controlar la implementación de los procedimientos, recibir un "panel de control" para los procesos para comprender siempre lo que sucede en el terreno.

¿En qué se diferencian los informes de estos tres clientes? Hay un empleado que se motivó, capacitó, probó sus conocimientos y hace todo como se debe. Para entender que la empresa está orientada al servicio, queda por entender si al cliente le gusta. Entonces, para esto necesita saber la respuesta a la cuarta pregunta: ¿qué piensa el cliente sobre lo que se le ocurrió a la empresa?

La cuarta pregunta: ¿qué piensa el cliente?

Saber lo que piensa el cliente es ahora una tendencia en el mercado. Se cree que esta es la pregunta más importante para una empresa orientada a servicios o que aspira a tal título. Sin embargo, esto es engañoso. Entre los cuatro temas enumerados anteriormente, no hay uno que sea más o menos importante: todos son iguales y cada tema debe recibir suficiente atención y tiempo. De lo contrario, no eres una empresa orientada al servicio.

Si hablamos de la variedad de herramientas de investigación, hay aún más:

• encuestas cuantitativas a clientes (personales, telefónicas,
  en Internet, usando IVR);
• investigación cualitativa - entrevistas en profundidad y grupos focales;
• Tienda misteriosa "Comprador misterioso").

Junto a la variedad de herramientas, existen muchos métodos para su digitalización: índice NPS (Net Promoter Score), índice de satisfacción, índice de esfuerzo, etc.

Junto a tecnologías tan jóvenes como el índice NPS, el índice de satisfacción, también vemos métodos tan conocidos como el Mystery Shopping, que ha sufrido muchos cambios a lo largo de cien años. Esta herramienta es interesante porque en manos competentes te permite obtener respuestas a las cuatro preguntas sobre el servicio. Es una simbiosis de investigación cuantitativa y cualitativa, por lo que se pueden introducir una variedad de objetivos comerciales en el programa Mystery Shopper. Sin embargo, esto solo es efectivo si usa la herramienta correctamente. Por ejemplo, existe una Asociación de Proveedores del programa Mystery Shopper - MSPA, donde se desarrolla un código para todos los proveedores de métodos.

Criterios a tener en cuenta a la hora de seleccionar un proveedor para el proyecto Mystery Shopper:

1. El proveedor trabaja en un modelo rotacional. Esto significa que cada visita es realizada por una persona diferente. Cuando enviamos a nuevas personas a investigar, es más probable que sean clientes reales. Entonces, según los resultados del cuestionario, podemos preguntarles qué piensan sobre lo que vieron. Así, además de medir los estándares del servicio, también obtendremos respuesta a la cuarta pregunta: ¿qué piensa el cliente del servicio? Es por eso que los cuestionarios para "compradores misteriosos" constan de varios bloques: se agrega un bloque para medir los estándares de servicio, un bloque para la satisfacción y, en ocasiones, también se agrega un bloque NPS. Esto es necesario para obtener comentarios de los clientes y comprender lo que piensa el consumidor sobre el servicio. Los datos se utilizan en informes analíticos y, al combinarlos entre sí, puede identificar patrones y sacar muchas conclusiones sobre el servicio.
2. Es posible construir un sistema abierto. Muchos proveedores en el mercado trabajan en software profesional (software). Desde hace cien años, ha aparecido un software especializado para el proyecto Mystery Shopper. Así, cada cliente puede visualizar los resultados online utilizando su propio nivel de acceso. Además, dichos sistemas y programas pueden realizar capacitaciones a los empleados y diversas encuestas sobre su satisfacción.

Además, el sistema puede después de un tiempo, por ejemplo, en un día, generar una prueba temática para empleado y enviarle un enlace a la prueba, que debe completarse dentro de un cierto tiempo. El empleado responde preguntas, y de esta forma la empresa controla cuánto ha dominado el material en el que fue capacitado.

Con la ayuda del cuestionario, la empresa puede conocer la satisfacción de los empleados. Si hay comentarios negativos del "comprador misterioso", por ejemplo, el vendedor estaba de mal humor, entonces el sistema le ofrece inmediatamente un enlace, en el que puede realizar una encuesta de satisfacción para comprender y averiguar por qué estaba de mal humor y qué se puede hacer al respecto hacer. Quizás el jefe del departamento ha cambiado, por lo que todo el personal está en malas condiciones. ánimo. Entonces, necesitamos trabajar en eso, es decir, encontrar el problema y resolverlo.

Si una empresa tiene las herramientas para responder cada una de las cuatro preguntas de manera regular, puede llamarse a sí misma orientada al servicio.

[…] Es importante comprender que, en este momento, una empresa puede tener un servicio pésimo y solo puede encaminarse hacia el servicio. Pero, al mismo tiempo, es posible que la empresa ya esté orientada al servicio, porque inmediatamente construyó su camino para determinar las respuestas a cuatro preguntas sobre el servicio. Sin embargo, no puedo aceptar que una empresa que falla en cualquiera de las cuatro áreas deje de estar orientada al servicio. Puede que la empresa no tenga éxito en una de las preguntas, pero lo principal es que está trabajando en ello y empezando a obtener respuestas, lo que significa que sabe cómo proceder.

Permítanme recordarles que es importante hacerse siempre estas cuatro preguntas. Si una empresa tiene respuestas sistemáticas a estas cuatro preguntas, puede crear un servicio. Una empresa de este tipo se centra en la construcción de un servicio, está orientada al servicio.

La competencia por captar clientes es cada vez más feroz, por lo que la calidad del servicio hoy en día es la ventaja más importante en los negocios. Los autores del libro comparten su experiencia adquirida durante años de trabajo en el sector de servicios y herramientas prácticas. El libro será útil para la comunidad empresarial, la alta gerencia de las empresas, todos los gerentes responsables de construir la experiencia del cliente, los empleados que desean mejorar el servicio al cliente.

para comprar un libro