Cómo devolver el ambiente de una startup a una gran empresa y lo que debes aprender de Microsoft

Para mantenerse al día con la competencia, las empresas de TI tienen que crear constantemente algo nuevo. Pero cuanto más grande es la organización, más obstáculos aparecen en el camino de las ideas originales. Alex Kantrowitz, periodista y escritor, realizó más de 130 entrevistas con empleados de empresas de tecnología y descubrió cómo Amazon, Google y otros logran reinventar constantemente sus productos.

El resultado de su labor fue el libro “Ahorrar la energía de una startup. Cómo los gigantes tecnológicos inventan el futuro todos los días y se mantienen en la cima. Con permiso de la editorial Alpina PRO, Lifehacker publica un extracto del quinto capítulo. Cuenta cómo el nuevo responsable de Microsoft actualizó la cultura corporativa de la empresa.

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Cuando Satya Nadella tomó el control de Microsoft, ya no había dudas sobre qué tipo de estrategia iba a seguir. El historial de un CEO recién nombrado que ha estado trabajando durante tanto tiempo en Azure y Bing, de todas partes dejó en claro que enfocaría la empresa principalmente en dispositivos móviles y en la nube tecnologías

En un correo electrónico enviado a los empleados en su primer día de trabajo, reiteróD´Onfro, Jillian. Aquí hay un recordatorio de cuán masivo es el negocio de servicios web de Amazon / Business Insider este punto de vista a todos y todas. “La industria en la que trabajamos no respeta la tradición, solo respeta innovacióndijo Nadella. "Nuestro trabajo es garantizar que Microsoft prospere en el mundo móvil y en la nube y siempre se mantenga a la vanguardia".

La estrategia para Nadella era una parte obvia, por así decirlo, sencilla de sus actividades, pero en el campo de la cultura corporativa era fácil incluso para él perderse. Microsoft, heredado por Satya, estaba más interesado en refinar Windows y Office que en crear nuevos productos, y esto lo convirtió en un entorno extremadamente hostil para empleados con grandes ideas nuevas.

Muchos miembros de la alta gerencia, acostumbrados a la posición de monopolio de la corporación, por regla general, procedieron del hecho de que los usuarios comprarán productos de Microsoft simplemente porque son productos Microsoft. Tales puntos de vista simplemente no les permitieron darse cuenta de las necesidades reales de los compradores, y en el momento en que Microsoft estaba ingresando a un mercado nuevo y altamente competitivo para los servicios en la nube, una mentalidad que era mortal.

“Por lo general, en Microsoft, nadie pensaba realmente en las necesidades de los usuarios”, me dijo un ex gerente de producto. - En los grupos de trabajo involucrados en el lanzamiento de productos, creían que solo necesitabas desarrollar algo a continuación, y la gente lo compraría de inmediato. ¿De qué había que preocuparse?"

de nuevo encender En su corporación, una chispa de invención, Nadella en primer lugar dio oficialmente a los empleados el derecho a expresar sus propias ideas, en primer lugar, por supuesto, las más importantes. Estableció el tono correcto en esa primera carta. “A veces subestimamos el hecho de que cada uno de nosotros puede hacer algo diferente para influir en lo que está sucediendo”, escribió. “No debemos desatender tales oportunidades”.

Entonces Nadella, en la medida de lo posible, introdujoFoley, María Jo. Conozca al nuevo jefe de servidores y herramientas de Microsoft: Satya Nadella / ZDNet equipo de liderazgo con los principios de pensamiento adoptados en las empresas de nueva creación. Llevó a los jefes de las empresas que Microsoft había adquirido previamente a la reunión ejecutiva anual y, además, comenzó a invitar representantes de algunas otras empresas emergentes directamente a la oficina de Microsoft en Redmond, Washington para enseñar a sus de alto rango colegas forma de pensar que es típica de las empresas que están en la etapa de entrar en el entorno del mercado.

“Todo tipo de nuevas empresas vinieron a nosotros y hablaron sobre su negocio, su cultura, cómo dirigen las empresas para educarnos, dinosaurios con diferentes puntos de vista comerciales y nuevas ideas”, Julie Larson-Greene, otra veterana de Microsoft de 24 años que momento cuidado de la compañía en 2017 ocupó el cargo de jefe del departamento de implementación de experiencias.

Además, Nadella amplió el denominado Microsoft Garage, espacio físico y virtual firma diseñada para experimentar con productos mediante la creación de un sitio web donde Microsoft podría publicarWarren, Tom. Microsoft cancela 7.600 millones del acuerdo con Nokia y anuncia 7.800 recortes de empleos / Verge diversas aplicaciones experimentales. En estos días, estos sitios se perciben como una imitación de Amazon. “Nuestro lema no es hablar, sino crear, y sigue expresando la esencia de lo que queremos y lo que hacemos”, dice La página Acerca de nosotros del sitio Microsoft Garage contenía un guiño aún más explícito a los principios de liderazgo de Amazon. “Somos creadores por naturaleza” (The Garage tiene un sesgo por la acción) — dijo la página en septiembre de 2019. Casi inmediatamente después de informar esto a Microsoft llamándolos para verificar los hechos, la frase desapareció del sitio. Un representante de relaciones públicas de Microsoft lo llamó una coincidencia. - Nota del autor. en la página de inicio del sitio.

En una serie de reuniones de personal llamadas "Investigación asombrosa" que se llevan a cabo todos los viernes, Nadella llamó a todos los empleados de la empresa que desarrollaron programas innovadores a venir y mostrarles.

Para aprovechar esta nueva energía inventiva de Microsoft, Nadella necesitaba canalizarla para desarrollar lo que la gente realmente quería. Así que encargó a los departamentos de desarrollo de productos que averiguaran qué experiencia acumulado por sus clientes en la vida real, centrándose en las necesidades de los usuarios, no en intereses estrechos Microsoft.

“Empatizad y cread”, les amonestó.

“No solo debe pensar en lo que quiere el cliente, sino realmente ponerse en su lugar”, dice uno de los gerentes de producto de Microsoft. márketing. “El cambio de filosofía fue comenzar a alejarse de hablar sobre el producto y sus capacidades para hablar sobre quién exactamente lo usará y por qué y cómo lo tomaremos en cuenta y lo respaldaremos", agrega Preeta Willemann, exgerente de productos de Microsoft que trabajó en un software de presentación llamado Influencia.

Willemann mencionó más adelante en esa conversación que aproximadamente un año después de la llegada de Nadella, todo su equipo... "gerentes de producto, diseñadores, ingenieros, básicamente todo" - trabajo suspendido durante dos semanas para gastar colectivo idea genial y averigüe con la mayor precisión posible qué tipos de clientes y usuarios querrán utilizar su software. Luego realizaron una serie de entrevistas con esas personas para ver cómo es su vida y su trabajo.

“Tratamos de comenzar por comprender quiénes son nuestros clientes, qué oportunidades y necesidades podrían tener en la vida cotidiana, y luego pasamos a pensar en los productos”, dice. “Una vez que identificamos cuáles eran esas necesidades y oportunidades, comenzamos a profundizar en sus detalles para ver si nuestro software cumple con los objetivos y deseos específicos. clientela».

Después de varias de estas reuniones, el grupo de trabajo se dio cuenta de que la empresa valoraba ciertas características del producto mucho más de lo que las valoraban sus clientes. Microsoft, por ejemplo, fabricó productos con muchas funciones llamativas, como la visualización en 3D, pero los clientes objetivo, en particular las pequeñas empresas, querían algo más simple.

“Es por eso que resultó que no estaban particularmente interesados ​​en los productos que hemos estado desarrollando hasta ahora”, me dijo Willemann. Después de esta investigación revolucionaria, el trabajo ha cambiado mucho.

“El nuevo enfoque nos ayudó a aclarar mucho la situación actual”, resume.

Empatizar y crear fue especialmente útil con el lanzamiento de la oferta en la nube de Microsoft, que ahora es llamado Azure, que Nadella tuvo que vender a los mismos clientes que dijeron que no podían pagarlo. será necesario. Nadella, que era un cliente de la nube mientras trabajaba en Bing, realmente impulsó al equipo de desarrollo Azure mira los productos a través de los ojos de sus clientes: numerosos CIO de empresas y jefes de departamentos de TI.

Para estos usuarios, en particular los bancos y otras empresas grandes, a veces muy lentas, "mudarse a las nubes" llevaría muchos años. Por lo tanto, Microsoft desarrolló específicamente para su caso, brindando servicios "híbridos" que combinan soporte en la nube y de escritorio; este paso hacia el cliente permitió a los CIOs mantener sus posiciones, sin olvidarse de encaminar sus empresas hacia futuro.

Este modelo, según la investigación interna de Microsoft, formó la principal diferencia entre el enfoque de Microsoft y los servicios de Amazon. Servicios Web: estos últimos solo vendían sus productos a empresas que ya desarrollaban software completo en nubes

“Microsoft ha estado suministrando software a las empresas durante mucho tiempo, por lo que sus CIO inicialmente confiaron en Microsoft y aún continuaron confianza”, dice Sid Parah, gerente de cartera de Becker Capital Management, donde se hicieron grandes apuestas en Microsoft. “Cuando Microsoft pudo ofrecernos un producto nuevo realmente bueno, los clientes estaban listos para arrancarlo con sus manos”.

En la siguiente etapa, Nadella tuvo que dedicar mucho tiempo y esfuerzo para que los empleados de la empresa pudieran generar ideas libremente y transferirlas a las personas adecuadas.

Para ello, recurrió a la ayuda de sistemas inteligencia artificial.

En el departamento de ventas de Microsoft, como en la mayoría de los departamentos de ventas en la actualidad, los representantes de ventas de la empresa pasaban la mayor parte de su tiempo aprendiendo herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM), tratando de averiguar a quién llamar, qué decirle a quién y qué llamadas priorizar cola.

Este trabajo no está asociado con una gran carga intelectual, por lo que puede minimizarse mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático que son excelentes para analizar datos de ventas. y predecir qué acuerdos tienen más probabilidades de cerrarse en función del rendimiento anterior, es decir, lo que ha funcionado bien en el pasado para clientes de perfil similar.

Aplicar el aprendizaje automático a las ventas debería haber sido un paso lógico durante mucho tiempo para tal empresas como Microsoft, donde han trabajado algunos de los principales expertos en inteligencia artificial del mundo intelecto.

Pero este tema nunca se consideró seriamente hasta el momento en que en 2016 Nadella organizó una división de IA en la empresa y colocar parte de la tarea del personal de este departamento es concentrarse en crear las aplicaciones más útiles en la práctica. “Ahora tenemos la intención de implementar sistemas de inteligencia artificial en todos los productos que se entregan en nuestras plataformas informáticas”, dijoCorreo electrónico de Satya Nadella a los empleados en su primer día como director general/Microsoft News Center Soy Nadella sin problemas.

Terminada esta etapa de reorganización, la empresa creó una comisión de lanzamiento para riesgo capital para todos aquellos involucrados en la investigación en el campo de la inteligencia artificial. Si a la comisión le gustaba la idea del investigador, se le asignaban ciertos recursos financieros y humanos y algo de tiempo (alrededor de varias semanas) para desarrollar prototipos. Después de eso, si el investigador superaba con éxito la etapa de creación de prototipos, se le daban unos meses más para desarrollar el producto con más detalle.

Justo en ese momento, un investigador llamado Prabhdeep Singh tuvo la idea de dejar Microsoft y comenzar su propio negocio. Al enterarse de esto, el jefe de la organización de investigación le aconsejó que primero perfeccionara sus habilidades como desarrollador a través de la interacción con la comisión, y solo entonces decidiría si se iba o no. Singh estuvo de acuerdo.

Reflexionando sobre dónde el aprendizaje automático podría ser particularmente útil en Microsoft, Singh vio la oportunidad más clara para el equipo de ventas. “Si necesita usar inteligencia artificial, entonces marketing y ventas es el lugar correcto, porque allí puede ver el resultado más rápido”, dice. “En otras palabras, si su enfoque resulta realmente valioso, encontrará un aumento en los ingresos de inmediato”.

Singh presentó su idea al comité y recibió la aprobación para desarrollar una aplicación llamada Daily Recommender, cuyo nombre en código es Deep CRM. Con el aprendizaje automático, el Recomendador recorre todas las acciones posibles que un representante de ventas de Microsoft puede realizar y luego propone una por una las más efectivas de estas acciones, presentando al gerente la oportunidad de aceptarlas u omitirlas comportamiento.

Esta herramienta salvó al personal de ventas del trabajo más tedioso y aburrido con CRM (u otros sistemas de tipo similar), de los que hasta ahora no se podía prescindir para entender qué pasos dar a continuación.

Daily Recommender, un programa que todavía funciona con éxito en la actualidad, procesa miles de puntos de datos para cada cliente y genera las ofertas más atractivas para ellos. El análisis también incluye lo que sucedió en situaciones similares con otras cuentas, incluso si estas cuentas no pertenecen a los propios clientes.

Puede recomendar acciones como llamar a la cuenta X, ya que este cliente acaba de recibir fondos y está activamente desarrolla negocios o, por el contrario, llama a la cuenta Y, porque es menos probable que este cliente use el producto y es probable que lo rechace De él.

“En pocas palabras, esta aplicación analiza diferentes posibilidades y las sopesa para que la mayoría los probables llegaron a la cima”, explica Norm Judah, ex CTO de Microsoft que supervisó este Apéndice.

El recomendador diario aprende sobre la marcha. Si un vendedor gestiona 50 recomendaciones al día, el vendedor se adaptará y emitirá más. Si el vendedor "tira" solo 20, el sistema aprende a dar menos ofertas. Si el vendedor cierra el trato debido a la recomendación, entonces el sistema entiende que, muy probablemente, dio un buen consejo. Si el representante rechaza la oferta del asistente de IA, pero cierra el trato de todos modos, el sistema sabrá que su recomendación no fue la mejor.

“Es el vendedor humano quien comprende el comportamiento del cliente y las razones por las que hace o no hace una compra”, continúa Judah. “Sin embargo, a medida que se acumulan más y más historias comerciales en el sistema, este humano intuición se convierte en parte de los algoritmos de la máquina.

En la práctica, el Daily Recommender de Microsoft lo utilizan, por regla general, los vendedores de productos para pequeñas y medianas empresas. Para empresas más grandes, la empresa utiliza otras herramientas de aprendizaje automático.

Cuando el equipo de Singh comenzó a implementar estos sistemas, el propio Singh temía que su adopción generalizada causara efectos negativos. reacción entre los vendedores de Microsoft, que bien podrían sentir que sin estos sistemas, su trabajo sería más productivo. Pero poco después del comienzo experimentar Los representantes del grupo de control del departamento de ventas que no tenían dichos sistemas comenzaron a exigir que también se les proporcionara.

Cuando dejó la empresa, la introducción de la inteligencia artificial en las ventas había permitido a Microsoft generar 200 millones de dólares en ingresos adicionales, dijo Singh. Más importante aún, ayudó a los representantes de ventas a priorizar el trabajo.

A medida que los sistemas de aprendizaje automático reducen la cantidad de trabajo, liberan tiempo para que el equipo de ventas de Microsoft se comunique con los clientes.

Y a medida que Microsoft desarrolló una cultura de realmente más clientela proceso de desarrollo de productos, aquellas conversaciones con las que las personas de la organización se han conectado más profundamente compradores, se hizo cada vez más importante y ejerció una influencia cada vez más significativa en el desarrollo de diversas relaciones comerciales. productos

“En ventas, casi todo se ha trasladado a una especie de autoservicio”, dice Singh. — Los vendedores identificaron las necesidades de los clientes, las evaluaron en varios parámetros, les dijeron cómo Los productos de Microsoft pueden satisfacer estas necesidades y luego transmitir los comentarios de los clientes a los grupos. desarrolladores".

Poco tiempo después, Microsoft introdujo una herramienta de software llamada OneList que agrega solicitudes de ciertas funciones y capacidades del software y redirige las recomendaciones creadas por el sistema del departamento de ventas a producción.

“Todos estos datos se concentran una vez más en un solo lugar, y ahora la gestión de ingeniería siempre puede volver a esta lista”, dice Judah. “Comprender es importante, pero tener una herramienta en tus manos que tome tu comprensión y la convierta en un plan o una lista de prioridades es mucho más importante”.

Hoy Microsoft cuenta con una versión del Daily Recommender en Microsoft Dynamics alojada en la nube y disponible para los clientes de la empresa; aquí se llama Asistente de relaciones. En 2018, Prabhdeep Singh se mudó a UiPath, donde ahora pone su aplicación a disposición de los usuarios fuera del ecosistema de Microsoft.

Y Microsoft está creando productos que la gente quiere volver a usar.

En el almuerzo en Los Gatos, un restaurante antiguo de Silicon Valley, el CTO de Microsoft, Kevin Scott me dijo que los sistemas basados ​​en aprendizaje automático como el Daily Recommender ahora están en Microsoft En todas partes.

“Me reúno con abogados, gente de recursos humanos, gente de finanzas, y todos usan estas herramientas para resolver problemas”, dice. Las herramientas más prometedoras de la compañía permiten que cualquiera las desarrolle, y Scott me describió esas herramientas. Por ejemplo, Lobe, una empresa adquirida por Microsoft en 2018, permite que personas con habilidades técnicas limitadas creen programas basados ​​en el aprendizaje automático.

Uno de los cofundadores de Lobe es una persona poco versada en inteligencia artificial, - usó esta herramienta para crear un programa que monitorea el nivel del agua en los tanques en su propia casa autónoma (no conectada con las comunicaciones domésticas). Scott explicó que con la ayuda de una cámara web y algunas serifas, un programa basado en los desarrollados por Lobe El sistema de inteligencia artificial pudo reconocer un plomo atado con una cuerda a un flotador dentro del tanque y seguirlo posición.

“Envías imágenes de tus dispositivos domésticos a un sistema de aprendizaje automático y luego dices, vamos, comienza a construir un modelo”, dice Scott. "Es algo increíblemente poderoso". Otro programa, conocido como Visual Studio Code, utiliza el aprendizaje automático para ayudar a los ingenieros a predecir el código a medida que se escribe.

"Este programa analiza el contexto de lo que está escribiendo y se basa en lo que sabe sobre la estructura de su código y lenguaje de programación, ofrece algo que tú mismo quizás quieras presentar más adelante”, elabora Scott.

Tecnologías internas de Microsoft, la mayoría de las cuales se crean internamente y luego se licencian a terceros. uso, puede reducir la cantidad de trabajo en las empresas en todas las áreas de la economía, al tiempo que ayuda a ser más innovador.

“Esto es lo que me hace saltar literalmente de la cama por la mañana. Me inspira la idea de que tenemos la obligación en este momento de poner estas herramientas en manos de las personas, de tantas personas como sea posible. ¡Empodere a las personas para crear con aprendizaje automático avanzado y sistemas de inteligencia artificial a una escala masiva, masiva!” Scott dice emocionado.

Mientras esperábamos que llegara el cheque, le pregunté a Scott qué pensaba sobre el desarrollo de algo nuevo que solo estaba disponible para un pequeño segmento de personas, en su mayoría programadores. “Eso sería pura locura”, respondió.

Las empresas de tecnología líderes en el mundo tienen una cultura corporativa única que promueve la innovación. Si desea comprender cómo Facebook y Google logran mantenerse en la cima, Keeping Startup Energy es la guía correcta.

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