¿Qué conflictos ayudan en el trabajo y cómo defender el beneficio del caso?
Miscelánea / / November 25, 2021
El desacuerdo puede aumentar la productividad.
Las disputas a menudo se ven como algo poco constructivo y peligroso. Quizás el hecho es que suelen significar peleas y enfrentamientos. Pero los conflictos también pueden ser constructivos, dice Adam Grant, psicólogo y profesor de la Wharton School of Business.
En el libro Think Again. El poder del conocimiento sobre no saber ”, explica por qué el desacuerdo no es una amenaza, sino una oportunidad para aprender. Con el permiso de la editorial "MYTH", Lifehacker publica un extracto del cuarto capítulo. Habla del valor de un debate significativo.
Los dos hijos menores de la gran familia del obispo siempre hacían todo juntos. Juntos comenzaron a publicar un periódico y montaron su propia imprenta. Abrimos un taller de bicicletas y comenzamos a producir nuestras propias bicicletas. Y, después de haber invertido muchos años en resolver una tarea aparentemente imposible, inventaron el primer avión.
Wilber y Orville Wright se interesaron en David McCullough, The Wright Brothers (Nueva York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (Nueva York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, Para conquistar el aire (Nueva York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab y Rick Young, eds., Los escritos publicados de Wilbur y Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur y Orville: una biografía de los hermanos Wright (Nueva York: Ballantine, 1988). Máquinas voladoras cuando mi padre trajo a casa un helicóptero de juguete, pero se rompió. Y luego hicieron los suyos. Luego pasamos de los juegos conjuntos al trabajo conjunto, juntos repensamos la posibilidad de huir. Nunca hubo rivalidad entre ellos, como es el caso de los hermanos. Incluso "pensaron juntos", según Wilber. Y aunque el proyecto se lanzó en su nombre, la autoría de todos los inventos se dividió por la mitad. Cuando llegó el momento de decidir a quién volar a Kitty Hawk, se lanzó una moneda.
El nuevo pensamiento a menudo surge de viejas conexiones. Las comediantes Tina Fey y Amy Poehler se conocen desde su juventud e inmediatamente se hicieron amigas.Jesse David Fox, "La historia de la mejor amistad de Tina Fey y Amy Poehler", Vulture, 15 de diciembre de 2015 en una clase de improvisación. La armonía musical en los Beatles se formó incluso antes, en la escuela secundaria. Minutos después de que un amigo en común los presentara, Paul McCartney ya estaba enseñandoMichael Gallucci, "El día que John Lennon conoció a Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 de julio de 2015 Melodía de guitarra de John Lennon.
Comienza la compañía de helados Ben & Jerry Ice CreamRosanna Greenstreet, "Cómo nos conocimos: Ben Cohen y Jerry Greenfield", Independiente, 28 de mayo de 1995 del conocido de los fundadores en una lección de educación física en el séptimo grado. Parece que por una causa común, solo se necesita una buena comprensión. Pero en realidad todo, como siempre, es mucho más complicado.
Uno de los principales expertos en conflictos - Psicóloga organizacional de Australia Karen Etty Jen. Por conflicto, normalmente nos referimos Karen A. Jehn, “Un examen multimétodo de los beneficios y perjuicios del conflicto intragrupal”, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. Problemas de relación: choques emocionales, llenos de irritación y agresión mutuas, e incluso rudeza. Estoy harto y cansado de ti. Te lo diré en breve, para que te des cuenta, estúpido bozal de cerdo. Solo estás en el baño "¡Ocupado!" gritar.
Etty también destacó un conflicto de tareas, es decir, un choque de ideas y opiniones. Argumentos como este surgen cuando decidimos cuál de candidatos llevar al trabajo, donde ir a cenar y nombrar al niño Gertrude o Quasar. La pregunta es si las consecuencias de las colisiones de ambos tipos son diferentes.
No hace mucho, pregunté a los participantes de más de un centenar de nuevos equipos en Silicon Valley sobre esto, y varias veces en los primeros seis meses de su trabajo conjunto. Incluso si estaban constantemente maldiciendo y en desacuerdo sobre algo, tenían una opinión común sobre el tipo de conflicto. Después de completar los proyectos, los gerentes evaluaron el desempeño de los equipos.
Los equipos de baja productividad comenzaron con desacuerdos interpersonales en lugar de basados en tareas. Los empleados se involucraron inmediatamente en pelea y estaban tan absortos en la enemistad mutua que nunca llegó a discusiones relacionadas con el trabajo. En algunos casos, tomó meses construir relaciones, y cuando la gente finalmente comenzó a hablar sobre decisiones clave, fue demasiado tarde para cambiar de dirección.
¿Qué pasó en los grupos de alta productividad? Como se puede imaginar, al principio tenían pocos conflictos interpersonales, y durante el tiempo de su trabajo conjunto, su número no aumentó. Pero surgieron conflictos de tareas de inmediato, y los empleados no dudaron en desafiar los puntos de vista de los demás. Habiendo llegado a una opinión común, eligieron la dirección y trabajaron. Si la situación se volvió tensa nuevamente, se discutió nuevamente.
Total gastado Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer y Karen A. Jehn, “La paradoja del conflicto intragrupal: un metanálisis”, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. más de cien estudios de tipos de conflictos que involucraron a más de ocho mil equipos. Un metaanálisis de estos estudios ha demostrado que los conflictos interpersonales afectan negativamente La productividad laboral y las tareas son útiles, ya que conducen a un aumento de la creatividad y decisiones informadas.
Por ejemplo, existe evidencia de que los conflictos de tareas leves en las primeras etapas trajeron ideas originales a las empresas tecnológicas chinas. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee y Crystal I. C. Farh, "Conflicto de tareas y creatividad: una cuestión de cuánto y cuándo", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Servicios de entrega holandeses Carsten K. W. De Dreu, “Cuando duele demasiado o poco: evidencia de una relación curvilínea entre el conflicto de tareas y la innovación en equipos”, Journal of Management 32 (2006): 83-107. y hospitales estadounidenses Robert S. Dooley y Gerald E. Fryxell, “Lograr la calidad de las decisiones y el compromiso a partir del disentimiento: los efectos moderadores de la lealtad and Competence in Strategic Decision-Making Teams, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Vino uno de los equipos Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy y L. J. Bourgeois III, “Cómo los equipos de gestión pueden tener una buena lucha”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1997, 77–85. a la conclusión de que "la ausencia de conflictos no es armonía, sino indiferencia".
Los conflictos interpersonales, entre otras cosas, son destructivos porque interfieren con el replanteamiento. En los choques emocionales con la transición a las personalidades, las personas tienden a predicar apasionadamente sus ideas, acusar brutalmente a los oponentes y rechazar todo lo que no encaja en su imagen del mundo.
El conflicto de tareas es constructivo siempre que diversidad opiniones que le impiden entrar en el ciclo de la arrogancia y le ayudan a permanecer humilde, dudoso e interesado en algo nuevo. Esto te lleva a repensar y te acerca a la verdad sin dañar la relación.
La capacidad de manejar conflictos constructivos es una habilidad importante que muchos nunca aprenden.
Los problemas comienzan a una edad temprana: para no lastimar al niño, los padres arreglan las cosas a puerta cerrada. Pero la investigación ha demostrado que la frecuencia de las peleas entre adultos no afecta el desarrollo académico, social y emocional de los niños.
Importa cuán respetuosos se comporten un padre y una madre en tiempos de conflicto, no la frecuencia con la que tienen desacuerdos. Los niños cuyos padres discuten constructivamente temas controvertidos se sienten más tranquilos en la escuela primaria y, en los años siguientes, demuestran Kathleen McCoy, E. Mark Cummings y Patrick T. Davies, "Conflicto marital constructivo y destructivo, seguridad emocional y comportamiento prosocial de los niños", Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. el deseo de ayudar y la compasión hacia los compañeros.
Un argumento constructivo no es solo un signo de civilización. El desarrolla creativo vena. Un estudio clásico encontró que los arquitectos más creativos, a diferencia de sus compañeros de clase conocedores de la tecnología pero menos ingeniosos, tenían una familia Donald W. Mackinnon, "La personalidad y la realización del potencial creativo", American Psychologist 20 (1965): 273–81. más fricción.
Por lo general crecieron Paula Olszewski, Marilynn Kulieke y Thomas Buescher, “La influencia del entorno familiar en el desarrollo del talento: una revisión de la literatura, Revista para la educación de los superdotados 11 (1987): 6–28. en condiciones de "tenso pero confiable", como se describe Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). su psicólogo Robert Albert: “Las casas de los futuros representantes de las profesiones creativas no tienen paz y armonía, sino básicamente“ serpiente de cascabel ””. Sus padres no eran propensos a la violencia física y el abuso, pero a menudo discutían. No les dijeron a los niños que debían ser “vistos pero no escuchados”, sino por el contrario, fomentaron la capacidad de defenderse por sí mismos. Los niños aprendieron a hablar y aceptar objeciones. Así es como Wilber y Orville Wright interactuaron.
Al decir que piensan juntos, los hermanos querían decir que estaban discutiendo. Aunque su padre sirvió como obispo en la iglesia local, los libros ateos se encontraban en la biblioteca de su casa y se fomentaba la lectura y la discusión. Los hermanos desarrollaron el coraje para defender sus propias ideas y la capacidad de fallar. disputasin desviarse de su posición.
Resolviendo problemas comunes, los hermanos debatieron no durante horas, sino durante semanas y meses.
El incesante desacuerdo fue benigno: a los hermanos les gustó porque estimulaba sus pensamientos. "Me encanta engancharme con Orv", admitió Wilber. La discusión más apasionada y prolongada los llevó a repensar la suposición clave que impedía que el hombre se elevara por los cielos.
El destino del santo
Desde que tengo memoria, siempre he tratado de suavizar las asperezas. Quizás porque en el bachillerato me expulsaron de una empresa amiga, o quizás sea hereditario o empecé después divorcio padres. Sea como fuere, los psicólogos de este rasgo de carácter, el más común en el mundo, han Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack y Haylie L. Gómez, "La psicología de la gente agradable", Psicología social y de la personalidad Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae y Antonio Terraciano, "Carácter y personalidad nacional", Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. nombre - cumplimiento. Las personas comprometidas son acogedoras, amables y educadas: en Canadá Analizó más de 40 millones de tweets, los más comunes en publicaciones estadounidenses. las palabras son abusivas (mierda, perra, odio y maldición), y los canadienses tienen "gracias", "excelente", "bueno" y "Ciertamente". Para obtener más detalles, consulte Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke y Victor Kuperman, “Uso del lenguaje espejo de los estereotipos de carácter nacional: un estudio de los tweets canadienses y estadounidenses”, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. todo el mundo es así.
Intento evitar el más mínimo desacuerdo. Cuando hace frío en un taxi debido a que el aire acondicionado está encendido, no puedo pedirle al conductor que lo apague y se congele en silencio hasta que empiece a castañetear los dientes. Cuando me pisaron el pie, solía disculparme fácilmente por el hecho de que ella estaba en el camino equivocado. En los comentarios de los estudiantes sobre mí, la frase "demasiado tolerante con los comentarios estúpidos" se menciona con mayor frecuencia.
Los contendientes son a menudo críticos, desconfiados y hacen preguntas incómodas, y es más probable que se vuelvan Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt y Gerard Kruisman, "Características de personalidad de los ingenieros", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, “Los cinco grandes entre estudiantes masculinos y femeninos de diferentes facultades”, Personalidad y diferencias individuales 38 (2005): 1495-503. ingenieros y abogados. El conflicto no solo los molesta, parece que extraen energía de él. Los debatientes empedernidos prefieren Stéphane Côté y D. S. Moskowitz, "Sobre la covariación dinámica entre el comportamiento interpersonal y el afecto: predicción de Neuroticismo, extraversión y amabilidad, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. debate de chat. Por esta razón, son notoriamente infames: se los considera fastidiosos que se oponen a cualquier idea y dementores que absorben la alegría de cualquier reunión. Pero, estudiando al equipo de Pixar, vine Entrevistas personales con Brad Bird, 8 de noviembre de 2018 y 28 de abril de 2020; Nicole Grindle, 19 de octubre de 2018 y 17 de marzo de 2020; y John Walker, 21 de noviembre de 2018 y 24 de marzo de 2020; "El poder creativo de los inadaptados", WorkLife con Adam Grant, 5 de marzo de 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton y Allen P. Webb, “Lecciones de innovación de Pixar: una entrevista con el director ganador del Oscar Brad Bird”, McKinsey Quarterly, 1 de abril de 2008; La realización de "Los Increíbles", dirigida por Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More", Den of Geek, 24 de octubre de 2018. a una conclusión completamente opuesta.
En 2000, Pixar estaba en su apogeo. Con la ayuda de las computadoras, los empleados reinventaron la animación en su primer éxito de taquilla Toy Story y produjeron dos nuevos éxitos. Sin embargo, los fundadores del estudio no se iban a dormir en los laureles. Para éxito No se convirtió en una rutina, invitaron al director Brad Bird.
Acababa de estrenar su debut aclamado por la crítica en taquilla y estaba ansioso por abordar algo grande y audaz. Cuando Bird presentó su concepto, el CTO de Pixar rechazó su propuesta, diciendo que tomaría una década y 500 millones de dólares completarla.
Brad no se iba a rendir. Reunió a los renegados del estudio, que eran considerados insatisfechos con todos y con todo, los eternos debatientes. Algunos los llamaron "oveja negra", y alguien - "piratas". Brad les advirtió que nadie creía en el proyecto. Cuatro años después, su equipo no solo lanzó la película de Pixar más difícil, sino que también redujo el costo de producción por minuto. Los Increíbles le valieron a la compañía $ 631 millones en ingresos por proyecciones internacionales y ganó un Oscar a la Mejor Película de Animación.
Preste atención a lo que Brad no hizo. No buscaba obediente. Sí, son un gran grupo de apoyo, siempre te elogiarán y animarán. Sin embargo, para repensar, se necesitan personas completamente diferentes que no den nada por sentado, señalen puntos ciegos y ayuden a corregir fallas. Iniciarán un ciclo de repensar, obligando a otros a ser humildes, dudar de su opinión y buscar nueva información.
Los candidatos ideales son debatientes porque no temen criticar los métodos convencionales y forzar Jeffery A. LePine y Linn Van Dyne, "La voz y el comportamiento cooperativo como formas contrastantes de desempeño contextual: evidencia de Relaciones diferenciales con las cinco grandes características de personalidad y capacidad cognitiva ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. sobreestimarnos a todos. Es más probable que estas personas se pronuncien en contra, especialmente si el líder no las escucha. Samuel T. Hunter y Lily Cushenbery, “¿Es necesario ser un idiota para la originalidad? Examinar el papel de la desagrado en el intercambio y la utilización de ideas originales, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - y entrar Leslie A. DeChurch y Michelle A. Marks, “Maximización de los beneficios del conflicto de tareas: el papel de la gestión de conflictos”, Revista Internacional de Gestión de Conflictos 12 (2001): 4-22. en conflictos de tareas. Ellos, como el Dr. House de la serie del mismo nombre y la editora en jefe Miranda Priestley de The Devil Wears Prada, hacen comentarios desagradables pero perspicaces que no queremos pero necesitamos escuchar.
Es difícil llevarse bien con los contendientes, pero es posible, bajo ciertas condiciones.
Según investigaciones en empresas petroleras y tecnológicas, la insatisfacción contribuye a Jing Zhou y Jennifer M. George, “Cuando la insatisfacción laboral conduce a la creatividad: fomentar la expresión de la voz”, Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. creatividad solo si los empleados están satisfechos con su trabajo y se sienten apoyados, y es más probable que la inconsistencia con la cultura corporativa Amir Goldberg et al., “¿Encajar o destacar? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. beneficiarse si sus transportistas tienen buenas relaciones con sus colegas.
Pixar tenía experiencia trabajando con personas extraordinarias y talentosas antes de Byrd. Pero las películas anteriores sobre juguetes, insectos y monstruos eran simples en términos de animación. Pero toda la película con un hombre superhéroe excedió las capacidades de la animación por computadora en ese momento, por lo que la idea de Brad fue inicialmente rechazada. Así que encontró Joeri Hofmans y Timothy A. Judge, "La contratación para adaptarse a la cultura no tiene por qué socavar la diversidad", Harvard Business Review, 18 de septiembre de 201 su sociedad de debatientes para los conflictos de tareas y el replanteamiento.
Reunió a personas de ideas afines en el pasillo y dijo que, a diferencia de algunos burócratas y formalistas, creía en ellos. Después de eso, hizo todo lo posible para obtener ideas de ellos. "Quiero trabajar con los insatisfechos, porque ellos saben lo mejor, simplemente no han encontrado su camino todavía", recordó Brad. - Como los coches que no llegaron a la carrera, cuyas ruedas giran al ralentí en el garaje. Abre este garaje y te llevarán muy, muy lejos ".
Los Piratas de Pixar no se desanimaron y encontraron alternativas económicas a métodos costosos y soluciones para problemas difíciles. Cuando llegó el momento de dibujar los Increíbles, no estudiaron minuciosamente las complejas articulaciones musculares anatómicamente precisas, sino que se les ocurrió la idea de combinar óvalos que imitan la forma del cuerpo.
Le pregunté a Brad cómo podía ver tal potencial en estas personas, y él respondió que él era uno de ellos. Cuando era niño, cenaba con amigos, se sorprendió de la buena educación conversaciones alrededor de un día en la escuela.
La familia Byrd se emocionó en la mesa, discutió y habló abiertamente. Brad pensó que era estresante, pero interesante, y así se comportó en el estudio de Disney, donde comenzó su carrera. Desde pequeño, estudió con los viejos maestros de la animación, que anteponían la calidad a todo lo demás, y le molestaba que la generación que los reemplazara no estuviera a la altura de los viejos estándares. A los pocos meses de trabajo, Brad criticó a la gerencia por la falta de originalidad y por bajar el listón de la calidad. Se le aconsejó que se mantuviera callado y se ocupara de sus propios asuntos. Desobedeció y fue despedido.
He visto a muchos líderes que se han apartado de los conflictos de tareas. Después de ganar el poder, silencian a los alborotadores y escuchan a los aduladores. Politizan, se rodean de agradables y caen bajo la influencia de aduladores de lengua dulce. Los estudios demuestran que cuando a una empresa le va mal, es halagador y se adapta. líderes caer en la arrogancia. Se aferran a los planes estratégicos vigentes y no quieren cambiar nada, siguiendo una línea recta hacia el fracaso.
De aquellos que critican nuestra visión de las cosas, aprendemos Sun Hyun Park, James D. Westphal e Ithai Stern, “Preparados para una caída: los efectos insidiosos de la adulación y la conformidad de las opiniones hacia los líderes corporativos”, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. más que de cantar. Los líderes fuertes escuchan las críticas y se fortalecen. Los débiles ahuyentan a los críticos y se vuelven aún más débiles. Esta no es solo la gente en el poder. En teoría, estamos de acuerdo con este principio, pero en la práctica subestimamos a los contendientes.
En un experimento, cuando un socio criticó mucho a un participante, le pidió que lo reemplazara. En diferentes empresas, cuando un empleado recibió Francesca Gino, "Investigación: Dejamos caer a las personas que nos dan comentarios críticos", Harvard Business Review, 16 de septiembre de 2016 comentarios poco halagadores de sus colegas, luego los evitó o detuvo por completo toda comunicación, y durante el año siguiente, su productividad disminuyó aún más.
Algunas organizaciones son conscientes de esto y crean una cultura de controversia. De vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca mantienenWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11 de octubre de 1987 reuniones con el acertado nombre de "pelotón de fusilamiento", donde una comisión poco inclinada a ser educada hace trizas planes y candidatos.
La empresa X, la "fábrica de tecnología disruptiva" de Google, haDerek Thompson, "Google X y la ciencia de la creatividad radical", The Atlantic, noviembre de 2011 un equipo de evaluación rápida que hace sugerencias para repensar: cada participante considera de forma independiente las ideas y omite solo las más innovadoras, pero al mismo tiempo factibles.
En el campo de la ciencia, estas tareas se realizan mediante revisión por pares: los artículos anónimos son revisados por expertos independientes. Nunca olvidaré la negativa, cuyo autor me recomendó leer el artículo de Adam Grant. El tío Adam Grant soy yo.
Mientras escribo este libro, reúno a mi comunidad de debatientes y les pido que critiquen cada página. Llegué a la conclusión de que los valores y la personalidad importan, así que busco personas que se inclinen a dar en lugar de recibir. Los mejores críticos provienen de polemistas generosos: se esfuerzan La percepción de la crítica depende tanto de la persona que critica como del contenido. En un experimento, los participantes respondieron un 40% mejor a las críticas con el comentario: "Solo te digo esto porque creo que eres capaz de hacer más". Aceptar una verdad amarga es sorprendentemente fácil cuando el orador cree en usted y le desea éxito. Para obtener más detalles, consulte David Yeager et al., "Romper el ciclo de la desconfianza: intervenciones sabias para proporcionar comentarios críticos a través de la división racial", Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. para mejorar el resultado y no divertir su orgullo. Ellos "regañan" no por inseguridad, sino porque les importa. Son estrictos pero justos.
Ernesto Hemingway dijo The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "El mayor regalo de un buen escritor es un detector de piratería integrado a prueba de golpes". Para mí, ese detector es un equipo de críticos. Resulta una especie de club de lucha con un signo más. La regla principal es: es de mala educación evitar la controversia.
El silencio disminuye el valor de las opiniones y la capacidad de conducir polémicas civilizadas.
Brad Bird también se guía por este principio. Sus enfrentamientos con el productor John Walker son legendarios. Mientras trabajaban en Los Increíbles, se pelearon por cada detalle de la apariencia, hasta los peinados: qué tan alto deberían ser los parches de calvicie del Sr. Excepcional y qué tan largo debería ser el cabello de su hija.
Un día, Brad quería que el bebé se licuara a un estado gelatinoso, pero John se opuso resueltamente. Es demasiado difícil de dibujar y ya estaban retrasados. "Estoy tratando de guiarte hacia la finalización", dijo John, riendo. - Conduce sobre la línea de meta. Brad se golpeó el puño y replicó: "Sí, desde el principio, nos llevo a la línea de meta".
Al final, Walker insistió por su cuenta. “Me encanta trabajar con John, me dice todas las cosas malas en la cara”, dice Brad. - Es bueno que tengamos opiniones diferentes. Es bueno que estemos discutiendo. Esto es bueno para el resultado ".
La controversia ayudó a Brad a ganar dos Oscar, le enseñó mucho y lo convirtió en un mejor líder. En cuanto a John, no prohibió al bebé gelatinoso, sino que simplemente sugirió que Brad dejara la idea en espera por un tiempo. De hecho, cuando salió la secuela catorce años después, el bebé se convirtió en gelatina durante una pelea con un mapache. Como bromean mis hijos, esta es la escena más difícil.
Mirar la realidad sin prejuicios y estar dispuesto a cambiar sus puntos de vista son habilidades valiosas que serán útiles no solo en la escuela, sino también en el trabajo. Adam Grant le mostrará cómo puede repensar sus decisiones y evaluar críticamente la realidad.
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