Principios de gestión de los 6 grandes directores del siglo XX

reclamaciones Itay Thalgo que las habilidades de liderazgo son universales, y estilos de comunicación del director y la orquesta son muy similares a la relación con el jefe de personal en la empresa. Pero aquí está el principio universal de la organización de este tipo de relaciones no existen. El autor comparte sus observaciones sobre asomado a partir de los grandes directores de orquesta de los métodos de gestión y los divide en seis categorías convencionales.

1. Dominio y control: Ricardo Mutti

director de orquesta italiano Riccardo Muti está atento a los detalles y muy meticuloso en materia de gobierno como los ensayos con la orquesta y en las actuaciones. Sus gestos se concentran todos los matices del juego: se informa sobre los músicos se alternaban con el tono, mucho antes de que tengan que ser reconstruido. Mutti controla cada paso de los subordinados, nada ni nadie se quede sin su atención.

Control total debido al hecho de que el propio conductor siente la presión de la alta dirección: el Consejo de Administración o la siempre presente el espíritu del gran compositor. Tal líder es siempre susceptible de condena por el superyó implacable.

El líder dominante es infeliz. Subordinados que se respeta, pero no querían. Esto es especialmente claramente ejemplificado por Mutti. Entre él y la alta dirección de la ópera de Milán se produjo "La Scala" conflicto. Conductor esbozó sus superiores exigencias en el defecto que amenaza con abandonar el teatro. Se espera que la orquesta estará de su lado, pero los músicos han informado de una pérdida de confianza en el ejecutivo. Mutti tuvo que renunciar.

Según usted, el escritorio del conductor - el trono? Para mí esto es una isla desierta, gobernado por la soledad.

Ricardo Mutti

A pesar de esto, Ricardo Mutti es considerado uno de los más grandes directores del siglo XX. Thalgo Itay dice que los seminarios de gestión de personal, la mayoría de los estudiantes dijeron que no quieren un líder. Pero a la pregunta: "¿Es el liderazgo eficaz? ¿Puede obligar a sus subordinados a hacer su trabajo "-? Casi todas respuesta afirmativa.

El líder dominante no cree en la capacidad de los empleados para la auto-organización. Toma toda la responsabilidad por el resultado, sino que requiere obediencia incondicional.

Cuando funciona

Esta táctica es válida si tiene problemas con la disciplina en el equipo. El autor cita el ejemplo de la biografía Mutti y habla de sus experiencias con la Orquesta Filarmónica de Israel. Este es un excelente equipo, pero el estilo de su obra ha formado una interfaz entre las culturas europea, mediterránea y de Oriente Medio. La diversidad de las tradiciones ha llevado a una falta de disciplina formal dentro de la orquesta.

En ese momento, cuando el palo Mutti se congeló en el aire en la víspera de las primeras notas, uno de los músicos decidió mover su silla. Hubo un crujido. El conductor se detuvo y dijo: "Señor, no ven a sus palabras de puntuación" chirriantes silla. ' " Con la segunda sólo la música sonaba en la sala.

Cuando no funciona

En todos los demás casos, y especialmente cuando el trabajo de los empleados está relacionado con el creatividad. Estilo Mutti Elimina los errores de control, y de hecho a menudo conducen a nuevos descubrimientos.

2. El padrino: Arturo Toscanini

los asuntos de la estrella del conductor Arturo Toscanini mostraron la máxima participación en la vida de la orquesta en el ensayo y en el escenario. Él no escatimó palabras y regañó a los músicos en busca de errores. Toscanini era famosa no sólo por su talento del conductor, sino también los estribos profesional.

Cada fracaso de los subordinados Toscanini tomó en serio, porque un error - un error de todos, especialmente el conductor. Él era exigente de los demás, pero no más que a mí mismo: llegar temprano para los ensayos y no pide privilegios. Cada músico sabía conductor sinceramente preocupado por el resultado, y no se ofendió por el insulto para el juego impreciso.

Toscanini exigió músicos compromiso de tiempo completo y esperó una ejecución perfecta. El creía en su talento y se recogió en los conciertos. Era evidente que estaba muy orgulloso de su "familia" después de un desempeño exitoso.

Un factor importante de motivación de los empleados del grupo, - el deseo de trabajar bien "a su padre." Tales líderes amor y respeto.

Cuando funciona

En los casos en que el equipo está listo para tomar los tres principios básicos de la cultura de la familia: la estabilidad, la empatía y el apoyo mutuo. También es importante que el líder tiene la autoridad, que era competente en su campo, tuvo logros profesionales. Estos líderes deben ser tratados como un padre, por lo que debe ser subordinados más inteligentes y más experimentados.

un principio de tal gestión se suele recurrir a ellos cuando el equipo está pasando por tiempos difíciles. Durante el fortalecimiento de los sindicatos grandes empresas introdujeron consignas de la categoría de "Somos una familia!" Guía tiene por objeto mejorar las condiciones de trabajo, Permite a los empleados para obtener educación adicional, la realización de eventos corporativos y proporciona subordinados paquete social. Todo esto tiene como objetivo motivar a los empleados a trabajar por las autoridades, que se hizo cargo de ellos.

Cuando no funciona

En algunas organizaciones modernas, donde la relación entre los seres humanos a veces más importante que la jerarquía formal. En estos equipos no implica la profunda implicación emocional líder.

un principio tal de gestión requiere no sólo la autoridad y competencia de la cabeza, sino también la capacidad de los subordinados a la altura de sus expectativas. Itay Thalgo habla de su experiencia de aprendizaje del conductor Mendi Rodan. Él exigió mucho de cada estudiante y tomó su fracaso como una derrota personal. Esta presión, junto con el abuso deprimido autor. Se dio cuenta de que un profesor le ayudará a conseguir un diploma, pero no aparezca en ella una persona creativa.

3. De acuerdo con las instrucciones de Richard Strauss

El autor dice que muchos de los presentes en sus seminarios comportamiento directivo Strauss en la escena simplemente divertida. Los visitantes lo eligieron como líder potencial sólo se basa en el hecho de que con un jefe tal no puede molestarse en particular el trabajo. párpados conductores bajaron, se ve distanciado y sólo de vez en cuando mira a una u otra sección de la orquesta.

Este conductor no tiene la intención de inspirar, sólo dificulta la orquesta. Pero si se mira de cerca, se ve claramente lo que es la base de este principio de gestión - siga las instrucciones. Strauss no se centra en los músicos y las notas, incluso si la orquesta toca su trabajo. De esta manera se demuestra lo importante que es seguir las reglas estrictamente y con precisión realizar el trabajo, no permitir que sus propias interpretaciones.

Se entiende que la ausencia de interpretaciones y descubrimientos en la música - no es malo. Ese enfoque hace que sea posible exponer la estructura del producto, para jugar como el artista la concibió originalmente.

Tal líder de confianza subordinados, les obligan a cumplir con las regulaciones, y cree que van a ser capaces de cumplir con ellos. Esta actitud halagado por los empleados y los motiva, ganan confianza en sí mismo. La principal desventaja de este enfoque radica en el hecho de que nadie sabe lo que sucederá en el caso de una situación que no aparece en las instrucciones.

Cuando funciona

un principio de la gestión de tales trabaja en diferentes casos. A veces es lo más cómoda posible para los profesionales tranquilas acostumbrados a trabajar de acuerdo con la ley. A veces, el suministro de los empleados requiere instrucciones es necesario, tales como la interacción de los diferentes grupos de subordinados.

El autor cita el ejemplo de su propia experiencia de trabajar con una orquesta y una banda de rock Amigos de Natasha. El problema surge del hecho de que los músicos del grupo llegaron al final del ensayo segunda hora, tres horas. Estaban convencidos de que nada va a impedir que la música para dedicar el resto del día, sin pensar en lo que es un ensayo de la orquesta están sujetos a un plazo estricto.

Cuando no funciona

principio de control se basa en el seguimiento de las instrucciones no funciona donde no se debería promover la capacidad de crear y desarrollar nuevas ideas. A medida que la obediencia absoluta al líder, siga las instrucciones que implica la ausencia de errores, dando lugar a nuevos descubrimientos. También se puede privar a los trabajadores de la ilusión profesional.

El autor cita el ejemplo de la biografía del director Leonard Bernstein. La Orquesta Filarmónica de Israel bajo su batuta estaba ensayando el final de las sinfonías de Mahler. Cuando el conductor dio la señal para la introducción de latón, en respuesta a la silencio que siguió. Bernstein alzó la vista: algunos músicos dejaron. El hecho de que al final del ensayo fue designado a 13:00. El tiempo fue 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan en la escena casi no abrió los ojos y mira a los músicos. Él sólo espera a que los subordinados como si mágicamente encontró que desea. Esto fue precedido por un trabajo preliminar: Conductor explicó cuidadosamente los matices del juego en los ensayos.

Guru no especificó un plazo de tiempo, y los músicos no se estableció un ritmo, que sólo escuchó atentamente y se pasa suavidad orquesta y profundidad del sonido. Músicos, idealmente, caen en la otra. Se convierten en conductores interdependientes y una y otra vez para mejorar sus habilidades de jugar juntos.

Tal enfoque sugiere el líder de la arrogancia: que sirve para omitir los postulados aceptados y siempre confía en el éxito. Al mismo tiempo, los miembros de la banda es mucho más dependientes entre sí que en las instrucciones del manual. Están dotados de la facultad de influir directamente en los resultados. Ellos tienen la responsabilidad adicional, por lo que una estancia en un equipo tan para algunos puede ser psicológicamente difícil prueba. Este estilo de gestión es similar a la dominación de Mutti es que el líder también no está disponible para el diálogo e imponer su visión de las organizaciones subordinadas.

Cuando funciona

Cuando el trabajo del equipo se asocia con el trabajo del personal, por ejemplo, en el campo del arte. artista estadounidense Sol LeWitt contrató a artistas jóvenes (por la suma de varios miles), explica el concepto y dio algunas instrucciones. Después de que fueron enviados subordinados a hacer sin el control de Levitt. Él estaba interesado en el resultado, no la subordinación del proceso. líder razonable y prudente, que entendía que el trabajo conjunto sólo enriquece el proyecto. Eso es lo que lo hicieron el artista acondicionadas en el mundo en mi vida, pasó más de 500 exposiciones individuales.

Cuando no funciona

Cada relevancia colectiva de este principio de control depende de muchos factores individuales. Este enfoque a menudo conduce al colapso, sin embargo, por ejemplo, Cadbury Schweppes y crean código de gobierno corporativo Cadbury, que En él se describen los procedimientos diseñados para proteger a la empresa contra el ego excesivo y la cabeza para transmitir información importante a todos los participantes proceso.

El autor también cuenta una historia instructiva de mi propia experiencia. Quería comenzar su trabajo con una orquesta sinfónica de Tel Aviv con un fuerte innovación. sección de cuerdas Itay Talgi lanzó y dispuestos en los cuartetos de viento entre los mismos. Sugirió que, dado que cada uno de los músicos puede sentirse como solista. El experimento fracasó: los participantes no fueron capaces de mantener la comunicación, estar lejos el uno del otro, por lo que es muy mal jugado.

5. líder de la danza: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber bailando en el escenario: se extiende sus brazos, saltos, curvas y se balancea de lado a lado. En otras ocasiones, dirige la orquesta solamente con los dedos, y, a veces simplemente de pie y escuchando a los músicos. En el escenario, el conductor se divide en alegría y lo multiplica. Él tiene una visión clara de las formas y clientes potenciales para un músico, pero lo que no lo hace como líder, y como solista. Él exige constantemente de los subordinados a participar en la interpretación y no se carga sus datos de orientación.

Tal líder no está dirigido por personas y procesos. Él es el alcance subordinada para la introducción de la innovación, los anima a crear su propia Ideas. Los empleados comparten líder con autoridad y responsabilidad. En un error de este tipo colectiva fáciles de solucionar, e incluso transformarse en algo nuevo. líderes "baile" aprecian los empleados ambiciosos, con preferencia a aquellos que son capaces de desempeñar fielmente su trabajo de acuerdo a las instrucciones.

Cuando funciona

Un principio similar se aplica cuando un empleado ordinario puede poseer la información más relevante que el jefe. A modo de ejemplo, el autor presenta su experiencia en el trabajo con las agencias para combatir el terrorismo. El agente en el campo debe ser capaz de tomar sus propias decisiones, a veces rompiendo las órdenes directas de mando, porque él tiene el conocimiento más completo y actual de la situación.

Cuando no funciona

Cuando un empleado no está interesado en el destino de la empresa. El autor también sostiene que un enfoque de este tipo no puede ser impuesta artificialmente. Esto funciona sólo si usted es capaz de ser realmente feliz por el éxito de los empleados y los resultados.

6. En busca de sentido: Leonard Bernstein

la cooperación secreta Leonard Bernstein orquesta no se revela en la escena, y más allá. El conductor no quería separar las emociones, experiencias y aspiraciones de la música. Para cada uno de los músicos, Bernstein no era sólo un líder, sino también un amigo. Fue invitado a ser creativo no es un profesional, sino una persona: en su orquesta realizar, escuchar y hacer música en el primer lugar del individuo, y sólo entonces subordinados.

Bernstein puso delante de los músicos la pregunta principal: "¿Por qué?" Esa fue la El secreto de su éxitoNo forzó el juego, y lo mismo hizo al hombre a sí mismo quería jugar. La respuesta de Bernstein a la pregunta que todos era suyo, pero todos igualmente sentía implicación en la causa común.

Cuando funciona

gestión de diálogo con los empleados y darles un sentido de la actividad beneficiará a cualquier organización en la que los miembros del grupo de trabajo no son llevados al conjunto del mismo tipo de acción. La condición importante para esto es que los empleados deben respetar el líder y considerarlo competente.

Cuando no funciona

Itay Thalgo habla de la situación, cuando trató de aplicar el método de Bernstein, pero se encontró con sólo una mala interpretación por parte de los subordinados. La razón fue que muchos de los músicos de la orquesta sinfónica de Tel Aviv eran significativamente mayores y no lo sabía. El primer ensayo no tuvo demasiado éxito. "Algo está mal, - dijo Thalgo orquesta. - Simplemente no sé que. Tempo, la entonación, la otra cosa? ¿Qué opinas? Que puede ser corregido, "Uno de los músicos más viejos se levantó y dijo:" No, a donde llegamos, el conductor no nos preguntan qué hacer. El sabía qué hacer. "

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En el libro "El maestro ignorante" Itay Thalgo no sólo habla de los principios de la gestión de los grandes conductores, sino también Revela tres cualidades importantes de un líder eficaz: la ignorancia, la potenciación sensación de vacío y la motivación auditiva. El autor no sólo habla acerca de cómo ser un líder, sino también sobre el papel de subordinados que trabajan en las comunicaciones. principio universal de gobierno no existe, todo líder eficaz desarrolla su propia. Y se aprende algo y aprender algunas técnicas que puede tener seis grandes conductores, que están escritas en este libro.

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